给医院管理者“开小灶”,这些“国考”提分策略要了解

尺有所短,寸有所长,“国考”不仅仅是个排名,更多是帮助医疗机构“认识自己”。

近段时间,三级公立医院绩效考核(业内称“国考”)无疑成为院长们讨论最多的话题。在分数和排名的直观刺激下,各医院都在围绕各项考核指标下功夫。但在后续的整改中一些医院却出现了矫枉过正的情况,比如有医院为了提高药品费用增幅得分,严格限制药品使用,甚至严重影响到了医疗业务正常运行和医疗质量,显然这样的操作是与公立医院高质量发展理念相悖的。

笔者认为,正确对待国考首先要清楚为什么要进行国考、考核体系是如何运作的,以及结合指标体系,如何建立适合医院的策略才是最为合适的高质量医院建设路径。

“考生”想要摸透比赛规则关键还得看“考试大纲”

参加比赛,知道规则是取胜的前提,“国考”也不例外。在很多医院管理者眼中,考核指标体系就是“国考”的规则,但他们却对指标体系和评分规则缺乏深入分析。

笔者认为,要想“摸透”规则,就需要对考核指标进行分类处理,可以将指标按照权重和得分率高低分为四类,即权重大,得分率高的指标;权重小,得分率低的指标;权重大,得分率低的指标;权重小,得分率低的指标。建立二维坐标系,有的放矢提高考核成绩。

另外,考核指标分了4个维度,一些维度之间联系也比较密切。比如手术人次占比和四级手术人次占比指标,是学科医疗服务水平的体现。同时这些指标和每位医务人员的科研经费也是高度相关的,都是学科建设的成果体现,而学科建设则是系统性的建设工程。对于紧密联系的指标,就需要从资源配置上下功夫。

但也有指标是独立的,比如室间检验项目数量和通过率,对此医院可以通过加强管理,在短期内就比较容易取得高分。只有深入了解指标的特点和指标之间的联系,才能制定更为有效的解决方案。

需要注意的是,上述分析只针对医院管理者如何正确认识“国考”,但“国考”的目的不是让医院追求高分,是为了通过考核让医院发现问题,提高管理效率。如果只是为了提高得分和名次,很容易导致医院只针对个别指标发力,影响医院整体发展,所以还需要结合医院实际情况制订好医院战略。

打破唯成绩论,合适的“学习方法”才是制胜关键

医院高质量发展,一定会在“国考”中取得不错的成绩,但医院取得了好成绩却不一定代表它会朝着高质量方向发展。比如为了提高手术人次占比,有医院院长会要求减少住院人次。为了降低均次费用增幅,会采取比如分解费用,多次挂号等一些影响患者利益的行为。

据此,笔者认为要想做到真正的高质量发展,医院需分三步制订发展策略。

第一步,将国考指标与医院战略结合起来,制订有效的战略规划和目标。如何实现高质量发展,各家医院情况不同,需要结合自身情况,制订符合自身资源状况的目标和策略。比如在考核排名前10%的医院,在四级手术人次占比指标上,就可以下功夫想办法提高,如果在C区的医院,那么提高手术人次的做法更切合实际。

第二步,找准竞争对手。在国考成绩张榜后,大家都将A++医院作为目标。取得A++成绩一定是符合高质量发展的医院,向他们学习也没有错,但取得好成绩有许多条件支持,不是每一家医院都具备的,尤其是资源稀缺性决定了医院发展方向和管理模式是不同的。所以,找到在资源、品牌、技术、能力方面较为接近的医院,且“国考”取得好成绩的医院作为自己的标杆医院,系统学习其管理方法才是比较有效的办法。

第三步,好的战略一定是可以落地的,战略落地核心是需要一支高效的运营管理队伍。我们提出“高效”,是因为目前组建了运营管理部的医院不在少数,但有名无实者居多。“高效”的运营管理,需要具备部门目标清晰、业务权责明确、队伍专职专业等特点,而非找一些兼职的行政部门人员,成立一个运营部就大功告成了。从我们的经验看,组建运营管理队伍的关键环节是进行系统化的管理培训。广东医科大学附属医院运营管理部组建后,国考成绩提高了102名,尤其在“国考”的运营效率维度,取得了非常好的成绩。

考核只是手段,通过考核提高管理水平,实现医院高质量发展才是目的。正如在“张榜”后国家卫生健康委医政医管局监察专员焦雅辉所说,“希望大家不要把主要精力放在医院得多少分、排第几名上,要多看一看自己医院的‘雷达图’,找到短板和弱项在哪里,然后采取措施将其补齐。”

指挥棒”将唤醒更多医院快速提升

一直以来,业界都希望能有一把“尺子”,对各类各级公立医院进行评价和衡量,而公立医院绩效考核就是这样一把科学的尺子,能够衡量出医疗机构的优势和短板,帮助他们找到差距、找准方向。

尺有所短,寸有所长,“国考”不仅仅是个排名,更多是帮助医疗机构“认识自己”,让医院既了解自己先进、好的一面,又清楚地看到短板、薄弱点和不足。而恰恰是后者,才是国家实施绩效考核最大的意义。

其次,三级公立医院绩效考核还发挥了“指挥棒”的作用。政府用这些指标来引导公立医院管理者对医院进行管理。考核的指标体系一共包含了4个方面,55项指标,其中26项指标作为监测指标,是评分的基础。

指标体系和打分规则给三级公立医院发展指明了方向。在指标体系出台前,公立医院管理者没有明确的方向,可能只关注其中某个方面,比如效率指标,或只关注工作量,对医院在行业内的水平也没有较客观的认识。这些指标的出台,相当于明确告诉管理者,不仅要关注医疗质量,也要关注病种结构,更要关注患者满意度,这样才能达到高质量发展的要求。

第三,三级公立医院绩效考核成为抓公立医院改革的抓手。在指标出台之前,公立医院改革的内容和进度是没有办法监督和管理的,上有政策,下有对策,推动公立医院改革的难度很大。

所以,借助三级公立医院绩效考核体系,既可以对三级医院管理者如何推动医院高质量发展提供指导,同时又能对其发展的动力和效果进行监督和评价,也能体现医院管理者的管理能力和水平。最主要的是,可以更全面的看到公立医院改革的成果。

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