我是院长∣“韧性”王新生与青大附院的畅想和细节

青岛大学附属医院在院长王新生的带领下,不仅成为现代化区域医疗中心,更冲进全国百强。经过多年耕耘,医院走出一条独特的传承和创新之路。

过去几年,就在不少公立医院忙着扩张和比拼门诊量时,青岛大学附属医院(下称“青大附院”)却在稳扎稳打,在院长王新生的带领下,医院不仅成为现代化区域医疗中心,更冲进全国百强。经过多年耕耘,走出一条独特的传承和创新之路。

王新生是位典型的山东汉子。超过1.8米的身高和强劲有力的大手,会让与他握手的人直接感受到强悍和爽朗。相反的是,在管理风格上,他又有着人们印象中山东汉子少有“柔韧”--集思广益后再拿出自己的主见。

作为一院之长,王新生从不武断专行,而是习惯于团结中层管理者,在重大事情上实现集体议决,避免权力过度集中产生决策失误。管理上游刃有余似乎是王新生的风格“标签”,正因为如此,员工们常常用“韧性”描述眼中的王新生。

顺时势:建设全国标志性医联体

作为山东东部的医疗中心,青大附院如何以公立医院改革为契机,重新梳理医院在区域医疗市场中的定位,进而实力长青,是院内关心的话题。王新生就这个问题,向健康界打开了“话匣子”。

在医院发展方面,王新生希望顺应医改新形式,以高水平、现代化区域医疗中心和全国百强医院的定位,加强内涵建设,以分级诊疗、多点执业等为契机,进一步提升区域医疗中心疑难危重症中心的地位,在现有的基础上,建设全国一流的医联体。

诚然,就公立医院的定位而言,大型医院理应主要诊治急危重症和疑难病症,一、二级医院则应主要诊治常见病和多发病。分级诊疗落地的核心,也正是优质医疗资源的合理有效配置。

青大附院的做法是发起组建医疗集团,形成医联体,以最大的力度帮扶集团内的成员单位。目前这个医联体覆盖山东省18家医疗机构,向外省的辐射范围甚至拓展至云南省瑞丽市。

对于不少大型公立医院而言,组建医联体多少装着“私心”。王新生并不否认青大附院也有“私心”,只不过这个“私心”绝非虹吸患者,而是扩大青大附院的知名度和影响力,使院内医生在一定范围成为有影响力的专家。

王新生确实在用“做”论证“说”。

成立于2004年6月的青岛大学医疗集团,一直按照“横向辐射联合+纵向跨级整合”的发展模式,采取兼并、重组、托管、联合、股份制改造等形式,逐渐形成松散型与紧密型相结合、松散型为主的医疗联合体。

作为该医疗集团的“老大哥”,青大附院通过辐射管理理念、扶助学科建设、强化人才培养、提高诊疗水平、倡导分级诊疗、开展卫生支农、加强文化传输等手段,不仅帮扶集团内各分院,也大大提升了青大附院的影响力。

提学科:持续夯实综合实力

强大的学科实力是一家医院发展之本。

青大附院作为复旦版“中国最佳医院综合排行榜”第88位的医疗机构,多年来通过提升学科水平、推进临床技术创新、打造高层次人才队伍,持续推动医院的综合实力。2016年,青大附院按照全院学科同质化原则,实施科室管理新模式,即“院-科两级负责制”,打造学科建设合力。

让王新生感到自豪的是,青大附院在介入手术、冠脉搭桥、肝肾移植、微创技术等几个诊疗领域不断取得新突破:打造国内一流的器官移植中心;实施世界首例体外循环心脏直视下取栓联合原位肝移植手术。

值得一提的是,他们还引进国家卫计委首批、山东省唯一的达芬奇机器人手术系统。目前该院已完成机器人手术800多例。“2016年上半年心外科机器人手术量居全国第一。”王新生告诉健康界。

该院在学科建设上结出新果实,很大程度上归因于王新生对青大附院的定位。

“我们不仅是一所百年老院,更应是老百姓心中可以信赖的高水平综合性医院,这意味着我们要有与之匹配的高精尖技术去解决疑难重症,让百姓病有良医。”王新生说,要用“人无我有,人有我精”来形容大医院的学科,而不应是饱受诟病的“大小通吃”。

细考核:2.6万条绩效评价标准

绩效评价与分配是医院管理者绕不过的话题。

青大附院自2014年开始全面实施绩效改革。在精细化、规范化管理的基础上,注重质量、服务、技术、学科建设、运行效率和成本管控的综合绩效考核和分配体系,同时细化设备、耗材、人力成本管理,提升医院运行效率和学科建设水平。

王新生是这样诠释新绩效考核方案的:更加注重岗位实效,体现医务人员的劳动价值;考核不再单纯粹成为发放奖金的依据,而是作为促进医院各项管理工作的抓手,通过绩效引导医生开展三四级手术,调动医生开展高难度手术的积极性。

比如,针对青大附院器官移植中心,他们根据每一级手术的复杂程度测算出医生的绩效比例和系数,如果完成的是省内或市内首例,甚至填补某项空白,这样的手术系数就高。也就是说,医生的收入不是以量取胜,而是通过绩效分配体现技术水平和劳务价值。

王新生告诉健康界,青大附院共有2.6万余条绩效评价标准,如此庞大的考核系统,旨在客观评价员工的业绩和贡献,并将考核数据作为个人年度考核、职称职务晋升的重要依据。

励员工:院长不做“大家长”

从王新生接过118岁青大附院的“帅印”那一刻起,他感受到的责任多于欣喜。当谈到怎样传承和创新时,他认为全员要传承老一辈人的严谨治学,戒掉浮躁;需要创新的则是医院管理方式。

王新生不是一个“大家长式”的强势院长,他希望用宽广的胸襟容纳来自五湖四海的同事,并听取不同的意见。王新生注重团结班子成员,在重大事件上实现集体决议以及管理权力的分级授权,避免权力过度集中产生决策失误。

青大附院人很少看到王新生大小事亲力亲为和指手画脚,而是充分放权,医院各方面工作由副院长分工协作,各司其职。这样的好处在于,院长负总责的同时,又充分调动各分管领导的积极性和主动性。

一个典型事例是,2013年青岛输油管道爆炸抢救伤员期间,当时大批伤员涌入该院,各条线的员工有条不紊,自发行动,而不是靠临时的行政指令。那时有人评价,这样的情景,充分体现出青大医疗集团的核心价值观:合作共赢,惠泽于民。

记者手记:一次艰难的采访

采访王新生,很难!

这个“难”并不是指他不好接触,而是我与他对话的时候,他太不愿意谈自己。他不崇尚个人英雄主义,只要聊到他本人,总是巧妙地将话题转向青大附院。他希望通过报道提升医院的影响力,让外界对医院有整体的认识,而不是院长做了哪些工作。

无奈,我只能在医院中不断走访,努力去还原真实的王新生。

就在走访过程中,青大附院几位职工用“韧性”形容他们的院长。他们所谓的“韧性”,是指王新生行事基于立场和原则。比如,落实一项新决策,部分职工会认为有困难,受旧习惯旧观念的束缚,畏难不前,推进迟缓。王新生的做法不是指责,而是帮助他们一起寻找解决困难的方法,给出目标和充足的时间,让职工去适应、去突破,去拾级而上。

或许是曾经留学德国的原因,王新生的为人处事显得颇有涵养,管理上也倡导人性化,但通过与他对话以及观察其管理思想不难发现,他心思缜密,考虑全面、驾驭娴熟。王新生像个绅士一样温文尔雅,张弛有度,因此医院职工更愿意用“自信但不自傲,随和却有韧劲,心气高而做事业务实”描述自己的院长。

这样的医院领导,或许还真没有什么困难能难倒他。

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