管理新主张 | 科主任是个什么岗位?武汉大学人民医院院长王高华这样说

科主任一职,既强调医疗技术,也强调管理能力。

“在现行的体制下,一个科室的发展很大程度取决于科主任的技术水平和管理水平。一个科主任的高度基本代表一个科室的高度。”武汉大学人民医院院长王高华告诉健康界。

23年前,33岁的王高华上任武汉大学人民医院精神科主任,从全国来讲他当时也算是最年轻的科主任之一。现在,他带领下的武汉大学人民医院精神卫生中心已成为国家临床重点专科、中国医师协会精神科医师分会会长单位。然而,回头来看,他发现部分科主任对科主任岗位并没有深刻的理解,大多数人对科主任的要求更多强调医疗、教学和科研,却忽略了他们的管理意识。

在王高华看来,把科室从弱变强,把不利变有利,这才是科主任应有的本事。

走“网红”之路的科主任

接任科主任之前,王高华面临的情况并不乐观。相对于医院内其他科室,精神科处于弱势,与此同时,还有一批骨干选择离开,“他们选择去北上广打拼,自己也曾有离开的想法。”王高华说。

上任后,王高华对科室人才的去留并没有强求,他首先想到的是患者的去留。

由于社会上对精神疾病的认识不足,讳疾忌医,很多患者并不会主动就诊。王高华曾表示,改变社会对精神医学的认知非常重要,虽然目前整个精神医学的发展趋势良好,但这依然是一个漫长的过程。

于是,除了加强自身医疗技术水平外,王高华走上了“网红”之路:和当地报纸、电视台合作,做各种科普及公益讲座。“当时我们科室一年在媒体上发表的文章占医院的1/3,其中我个人又占到科室的1/3。”他说,在某种意义上,做科普也是在做宣传,为科室发展拓宽医疗市场。

在社会上“出名”的同时,王高华在学术界也成长很快。据他回忆,当时他带领科室广泛开展科学研究,其中和国外联合开展的多项研究,申请到数十万美金研究经费。在90年代这是一笔“天文数字”,引起业内关注。

经历一系列动作之后,科室的患者开始多了起来,精神科的发展也越来越快。“综合医院精神科的发展,第一要符合精神医学的发展模式,第二要符合综合医院的整体规划。”王高华分析认为,综合医院精神科的发展一定有广阔的市场,而综合医院的性质又决定了精神科不能像专科医院一样有很多病房。为此,王高华提出“大门诊、小病房、快周转”的理念,即在门诊就解决大部分患者的问题,从而提高患者周转率。这种发展理念,是为了让科室由数量规模型向质量效能型转变,缓解“看病难、看病贵”矛盾,提高医疗资源利用效率。

患者越来越多,业内越来越认可……王高华带着科室人员主持和参与完成多项国家科技支撑计划和国家自然科学基金项目等,学科综合实力逐年提升,搭建了国家精神心理疾病临床医学研究中心湖北中心等多个平台,影响力不断上升。现在,王高华所带领的精神科,已经成为武汉大学人民医院的品牌科室。

把不利变有利

王高华非常喜欢的一句话是:发展是硬道理,用发展解决发展中的问题。在他看来,万事俱备只欠东风的情况很少有,“科主任需要自己想办法把不利的环境变成有利的,这才是科主任应有的本事。”

当科室还没有发展起来的时候,很多科主任难免想经常跑到院领导办公室,要资源、要支持。这一幕经常发生在各个医院。

上任医院院长后的王高华,就遇到过很多次这种情况。但医院的资源是有限的,作为医院管理者,王高华只有一个标准:以产定投,资源投向投入产出比最高的地方。“投入产出比,不仅仅是经济效益,更多的是包括社会效益,包括教学成果、科研业绩、人才培养和社会服务等。”例如,传染病科、发热门诊,即便不会带来经济上的收益,医院仍应给予他们资源上的倾斜;再比如,对口支援、下乡扶贫等,医院都会全力支持,“这是我们作为省级大型公立医院的责任。”

在王高华看来,科主任对科室的规划首先要符合国家发展战略,其次更要符合医院发展战略。钱永远是不够的,仪器设备永远是不够的,人永远是不够的,但医院的发展要求有投入就要有回报。“医院可以支持你,但是给了支持后你一定要有成效,见苗浇水,要让医院和领导看到希望。”

每当这时,总会有一些科主任向他抱怨基础条件不够,指标太难完成,但王高华认为,“把不利变成有利”,这是科主任的责任,“我既强调结果,也强调过程,因为好过程是好结果的前提。”

科主任岗位职责“三七分”

毋庸置疑,专业技术好,成为知名专家,这是医生能胜任科主任的前提。就像33岁就成为精神科主任的王高华,“不能说自己专业能力最好,但当时也一定是最好的之一。”

对于知名专家,王高华有一套独特的定义:一是有良好的技术;二是能拿到医疗界的“金鸡奖”,即有一定学术影响;三是能拿“百花奖”,即有一定社会影响力。

2020年医院明确了科主任任职标准:医学博士,正高职称,研究生导师。“如果不满足这几个标准,就没有申请的资格。”虽然这是之前被默认的条件,医院第一次将它们制度化,把每个条框划分清楚。在他看来,“规则比大楼更重要。”

有一天,就有这样一个知名专家拿着厚厚一沓资料来到王高华办公室。做了5项课题,发表了10篇论文,也拿到了很多项科研成果……他把这沓资料一个个展示给王高华,“我的医疗技术能力要比另一个医生好,为什么选他做科室副主任而不是我?”

王高华当时问了他一个问题:“科室主任是什么岗位?”知名专家答不上来。

“据我所知,科室里有很多人对你并不认同。科主任不需要得到每个人的认同,但作为管理者一定要处理好人际关系,人际交往能力是科室主任必备的能力之一。”王高华总结道。

说到这里,知名专家无言以对。

事实上,王高华给科室主任一职的定位是技术管理岗位,这一岗位既强调医疗技术,也强调管理能力。“以技术为前提,以管理为抓手。科主任不一定是全能选手,但一定是全面发展的人。”

在中国,大多数科室管理者更重视科研和学术方面的建设,反而忽略了身为管理者的职责。如果非要给管理事务和医疗业务的占比划分一下,王高华希望这个比例是“三七分”,即70%的时间属于医疗教学科研业务,30%的时间属于管理事务。

协调人际关系,平衡“利益”关系

王高华曾经将科主任的培训分为政治素质培训、管理知识培训、人文知识培训、心理素质培训和专业技术培训。专业技术培训被排在最后一项,不是因为它不重要,而是因为它是每个医生的必备技能。“由于职业的需要,每个医生都会自发学习,所以专业技术不是科主任最缺的一项能力。”王高华说,相比之下,其他四个训练就显得更为重要。

“说白了,管理就是四个词语。”王高华说,这四个词语就是:领导、引导、沟通和协调。其中协调能力是科主任管理能力的重要体现。

除了医疗及教学科研任务外,武汉大学人民医院精神科还承担全国范围精神疾病司法鉴定及疑难案例复核工作。自从做了科主任之后,司法鉴定的工作王高华就很少做了。“凡是有报酬的工作,我都是先安排科室其他专家做。”

在王高华看来,“人与人之间要强调共同发展,身为科主任,不能过分注重自身利益。”王高华希望科主任能以科室发展为目标去平衡各种关系。

对于各种关系的平衡,王高华认为,核心是做到公开、公平、公正。协调人际关系就是平衡“利益”关系。这里的利益,不仅仅是经济利益,更包括学习、进修、培训、锻炼等各种机会。在这方面,王高华的经验可以用一句话来总结:老同志安排好,中年的使用好,年轻的培养好。

对于经验更为丰富的资深医生,王高华会根据每个人的特长,提供各种机会;年轻的医生,则给予他们更多学习、培训机会;年长的医生,则给予他们更多尊重及物质上的收益;中年的医生,则需要更多展示自己的平台、学会的任职机会等。“凝聚团队要靠精神上的激励,也需要各种资源的合理分配,利益的平衡。”

“科室主任要代表科室处理好和医院管理层、医院各个部门、科室内每个人之间的关系。”王高华认为,科主任要更加注重与医院各部门之间的协作,这虽然是他当年的遗憾,但他希望如今的科主任,能成为医院领导与医务人员沟通的桥梁,一方面发挥承上启下枢纽的功能,另一方面更是医院决策的具体执行人。

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