我是院长 | 王金环:专家型院长的专注、专业和专情

2010年,王金环开始执掌环湖医院。作为一名临床专家,王金环在抗生素使用管理、静脉溶栓管理、康复管理等多个医院管理难题中,给出了专业的解决方案,完美地诠释了专家型院长的精准化管理。









我是院长



















王金环:专家型院长的专注、专业和专情


健康界作者:吴宁2015-08-25

















王金环天津市环湖医院院长、主任医师、神经外科学教授


南开大学及天津医科大学博士生导师,享受国务院特殊津贴专家。现任中国医师协会神经外科分会副会长、国家卫计委脑卒中筛查与防治基地医院专业委员会主任委员,中国医院协会门急诊专业委员会副主任委员、中国抗癌协会神经肿瘤专业委员会委员、《中国现代神经外科疾病杂志》副主编、《临床与解剖杂志》特约编委。


2010年任环湖医院院长。承担国家863计划子项目、国家自然科学基金、天津市自然科学基金、天津市卫生局基金等多个项目,发表论文50余篇,其中SCI收录11余篇,并获得过多项天津市科技进步奖。













导语:2010年,王金环开始执掌环湖医院。作为一名临床专家,王金环在抗生素使用管理、静脉溶栓管理、康复管理等多个医院管理难题中,给出了专业的解决方案,完美地诠释了专家型院长的精准化管理。




2015年5月,中国脑卒中大会在北京国家会议中心举行,全国人大科教文卫委员会副主任委员王陇德院士在会上指出,天津环湖医院在脑卒中防治上的探索与经验全国领先。一时间,“环湖经验”、“环湖模式”成为大会热词。


然而,就在5年前,环湖医院在很多业内人士眼中,还是个名不见经传的小医院。如今提起抗生素管理、脑卒中溶栓治疗、早期康复模式等管理创新,环湖医院已是业内公认的标杆。和很多国内的医院管理者喜欢谈规划、聊医改不同,院长王金环对医院管理的理解,并不是盖大楼、加床位,而是落在一件件硬邦邦的实事上,他说:“医院的发展,需要找准问题,然后用专业的方法,持之以恒地去解决,才能做出特色,做出品牌。”







打造溶栓绿色通道





随着老龄化社会来临,我国脑卒中患者发病率持续上升。如何做好脑血管病的管理,是摆在许多脑系科专科医院面前的难题,其中,最考验医院管理能力的,就是急性缺血性脑血管病溶栓治疗。


事实上,早在2009年环湖医院已经开始开展溶栓工作,但进行到20余例时就戛然而止,原因是连续出现2例脑出血死亡病例,引发的医疗纠纷迫使医院管理层叫停此项工作。此时,很多大医院都停止了这项工作。


2010年,王金环开始执掌环湖医院。刚刚履新不久,王金环就做出了令人意外的决定—重启了静脉溶栓。彼时,摆在王金环面前的现实是:患者不敢选择溶栓、医生不愿做溶栓、医院也回避溶栓,几例医疗纠纷就能扰乱正常的工作。


然而倔强的王金环,却说了这样一句话:“专科特色显著的三甲医院都不能开展这项工作,那么综合医院以及二级医院的技术推广就无从谈起,我们一定要有挑战这个难题的勇气。”


这话不是逞能。目前全国静脉溶栓的患者只占缺血性脑梗死住院患者的1.13%,而在欧美国家,这一比例可达10%至20%,国外有先例,中国就一定能做到。


面对溶栓可能带来的无法预知的风险,医生们望而却步,抵触情绪非常大。这让王金环意识到,这些风险必须从医院管理层面来化解。


首先,王金环让医政科牵头,负责院内管理协调,与神经内科、神经外科、检验科、核磁、CT、护理部的主任们组成溶栓管理小组,积极动员他们启动溶栓工作,并建立了最初的溶栓流程。随后,医院又对病人入院、住院期间管理到病人出院后的随访整个过程做了系统化整合,目前在多个环节上已经得到极大优化。


这一套流程针对不同类型的患者、患者入院的不同环节都有明确的管理规范。患者在急性期送至医院时,符合溶栓指征的将进入静脉溶栓通道,不符合溶栓指征的患者会被送入卒中单元管理。在卒中单元管理中,多学科合作得到很好的体现。对于发病患者,不仅有神经内科医师对其进行药物治疗,还有康复医师、心理医师、临床护士、营养师等共同参与救治过程。而对于有神经外科手术指征的患者,医院会及时收入或将其从神经内科转入神经外科。对于出院患者,医院专门开设第二门诊部,每天有常驻医师进行专门的随访和复查。在医院诊治、住院过的病人都可以来院随访,现在每天的随访人次达四百多人,同时,医院还在随访门诊内配置了血液化验设施、交费、取药窗口等,以方便患者。


通道的顺畅,让环湖医院的溶栓工作突飞猛进,截至2015年4月底,医院共开展溶栓2904例,数量达到全国乃至世界单个医疗中心第一位。与此同时,溶栓后发生的大出血、死亡等严重并发症已降至3%以下,这一比例达到国际领先。更令人欣慰的是,溶栓工作重新启动以来,至今未引发任何一例纠纷。180多面锦旗,70多封感谢信里,书写了患者太多的感恩,这些也是对王金环和环湖医院的最大的褒奖。







抗生素管理的迂回战术





当前,我国细菌耐药形势严峻,由此引发的医院感染问题日趋严重,这与医疗卫生机构中普遍存在的滥用抗菌药物现象密不可分。2011年,全国开展抗菌药物临床应用专项整治活动之前,环湖医院的抗生素使用的不规范现象就十分突出。拿神经外科抗菌预防性用药为例,品种上超出卫计委的规定;使用方案不规范,经常首先选择特殊使用级抗菌药物;I类切口手术近80-90%使用抗菌药物等等都是真实存在的问题。


作为专家的王金环能够理解医生们为什么会对抗生素的使用产生依赖,他深知,抗生素使用不规范只是表象,深藏在此背后的是医护人员的习惯和管理上的疏漏。所以,新官上任的他没有用行政命令下达硬指标,也没有用绩效和职称挂钩等来“恐吓”医生,而是从源头上分析、解决问题。


“国内空气质量差,手术室洁净程度能否达标?术前24小时备皮的规定为什么要打破?医院消毒物品和设施能否达标?病床上的枕套污染可以清洗,枕芯污染了怎么办?开颅术后患者发热且白细胞升高,如不用抗生素,一旦感染怎么办?如何向患者和家属交代?主管医师有无责任?”王金环一口气说出了医生们的一大堆顾虑。“医生担心的问题不解决,顾虑不消除,抗生素滥用问题根本解决不了。”


了解问题所在之后,一场从根本上解决医生顾虑的工作开始在医院的各个角落里悄然展开。有医生质疑手术室的空气质量,医院就每年两次更换空气滤网,请来市环保部门对手术室空气过滤效果进行检测;有医生认为洗手液不能达到手术要求,医院就提高手术室的清洁用具的标准;有医生担心枕芯被污染,医院就购买了可拆洗的枕套和枕芯,定期清洗、消毒……


“我不下达抗生素使用率的硬指标,也不罚款,我的目的和医生们是一样的,只求降低感染率。”王金环采用了一种迂回的战术。


为了消除部分医生对抗生素使用的心理依赖,王金环决定用事实和数字说话。他做了一个统计,将患者分为使用抗生素和未使用抗生素两组,统计他们的术后感染率。结果显示:使用抗生素比例较高的患者,其术后感染率非但没有降低,甚至比不使用抗生素的还高。这让大部分医生意识到,抗生素的使用与否,并非是感染的绝对因素。渐渐地,医生们开始发自内心、自下而上地抵制抗生素的不合理使用,转而通过其他途径降低感染率,比如,把手术室的温度维持在20℃,这样细菌繁殖率就下降了一半,冷了就穿厚点;手术当天备皮,避免前一天备皮留下的伤口引发感染,对用于备皮的剃发膏进行高温消毒;医生们戴双层手套,尽管一开始不适应,但是时间长了就会习惯……


对那些“积习难改”的医生,王金环不去找他们,而是对月统计中每名医生使用抗生素的数量以及术后感染率进行排名和公示,这样一张榜公布,那些排名垫底的医生就坐不住了,会主动找到王金环研究改进方法。


在王金环细致专业的管理措施下,医生们纷纷自发降低抗生素使用,还形成了一套过硬的抗生素合理使用专业理论,有了不滥用抗生素的底气。


自2012年1月,预防用抗菌药物自发性使用大幅降低,2012年3月,抗菌药物管理指标接近达标,2012年4月全面达标。在抗菌药物使用整体下降的同时,医院MRSA的发生率也大幅下降,从2010年的70%降至目前30%左右;预防性用药种类减少(由6类减少至2类),手术预防用药率下降(100%降至26.8%),细菌耐药率下降。I类切口手术使用抗菌药物率下降为30%以下,使用时间低于24小时。


这些成绩,让抗生素管理的“环湖经验”一时间备受行业推崇,2012年4月,天津市卫生局在环湖医院召开了全市卫生行业抗菌药物管理现场会。







做大做强康复管理





康复科在很多医院都是弱势科室,但环湖医院的康复科却异常“红火”,环湖医院共有650张床位,每天康复患者达600到800人次,如此规模在国内专业康复医疗机构都实属罕见。


事实上,就在几年前,环湖医院的康复科还是个老大难单位,业务开展困难,经济效益差,人员流失严重。当时,医院的每个科室都有自己的康复设备,都承担一定的康复工作。然而这些康复工作大都由护士承担,导致康复的服务标准不统一、治疗方案不科学,更不能体现以患者为中心,长此以往只会让医院的康复工作走进死胡同。王金环看在眼里,急在心里。


他默默分析起问题的所在,从技术和设备上来说,环湖医院的康复科有很好的基础,医院原来就有一套很先进的水疗系统,还有美国劳工部开发的20套训练盒,这些都是国内领先的技术。既然技术上不存在问题,那么问题就出在管理理念和管理模式上。因此,做大做强康复科,就必须从更新理念开始。


2012年,王金环做了一个大胆的尝试,让全院所有的住院病人都向康复科开放,所有的康复服务都由康复科来承接。


为了配合这一规定,王金环首先激励全院配合康复科的工作,由医院对各个科室因不做康复造成的损失进行补偿,各科室做康复可以拿80%的钱,只配合不自己做也能拿80%的钱,这样以来,每个科室就不会因为不做康复而损失。渐渐地,各科室开始逐步将康复工作剥离,康复设备也统一回归康复科。


除此之外,医院还大力推进康复的床旁治疗,病人头一天入院,第二天康复科医护人员就走入病房,到患者床边去观察。康复师根据患者情况开出康复处方,康复科的医护人员从一开始,就对患者需不需要康复,肢体部位如何固定,姿势怎么摆放等对家属和值班护士交代清楚。“这是上门服务,主动的连续服务。” 王金环说:“康复科医师对全院的患者都有主动评估,开出康复治疗处方、施行康复的权限。康复科到病房里去做康复,不需要管床医师写会诊单,康复技师无缝对接,遵医嘱进行训练,从某种意义上也实现了多学科协作。”


随着康复科规范化服务流程的建立,服务量飞速增长,科室的收益由之前的每月不到20万增长到现在的每月60多万,效率大大提升,员工工资大为改善,人才也留得住了。


康复病人的数据库管理,也是王金环倍感自豪的一个管理创新。现在卫计委规定的标准病历还没有康复这一项,他却要求医院员工把康复记录也写入标准病历中,一开始,病历质控中心的工作人员不能理解:明明不需要这些数据,环湖医院为什么要自找麻烦?


王金环说:“医院开展了这项工作,进行了严格的评估和实施,出院的时候还有再次评定,有治疗有收费,为什么不进大病历,没有记录,今后如何观察康复治疗的效果?所以,康复的数据必须进病历。”


在他的坚持下,环湖医院建立起了随访数据库和卒中管理的数据库,随访数据库中已经有三万多例,这些数据,对于研究和早期康复指南的制定都具有重要的价值。


现在,每年前来环湖医院学习康复模式的同道络绎不绝。王金环十分欣慰地表示:“对于早期康复指南,国际上没有成熟的模式,国内也没有,我们就把环湖医院的做法、流程和规范变成全国的专家共识。”







专情医院管理





“抗生素管理推行了一年多,根本没什么变化,而且医生的抵触情绪自始至终没有停止过。但是,只要是对的事情,有利于医院发展的事情,我就一定要坚持。”


在王金环的医院管理字典里,充满了理性的倔强和坚持。“作为医院的管理者,我们都有自己的发展方向,都有自己的瓶颈和问题。关键是,遇到问题自己能不能深入问题的根源,拿出解决方案,去力推。比如说静脉溶栓,出了事情作为院长我就要承担,不能让医生付出心血,还要承担风险,不然没有医生愿意认真去推行。所以院领导一定要给员工搭台,让员工唱戏,风险让医院来承担。”王金环的这份担当,也是激发全院职工朝着正向结果不断推进的精神动力。


王金环来到环湖医院后,并没有动用医院的资源来发展自己的专科,反而享受幕后的乐趣。“一个医院牛不牛,得看那些行业会上发言的有没有你家医院的专家,大专家多,医院才牛。我的任务就是要把我们医院的专家推向全国。”


放手让医院中层干部大胆去做,是王金环的管理哲学。王金环鼓励科室主任们参加各种行业会议,而且先当他们的第一听众,亲自为他们修改演讲稿。兄弟医院来参观学习,基本都是各个科室主任组团对接宣讲。谈起溶栓专家张佩兰,搭桥专家佟小光、老年痴呆病专家纪勇、周玉颖等,王金环都特别骄傲。“我希望医院的医生,能够通过创新把自己变成一个名牌。”


如今,医院的科室主任们名气越来越大,医院承办的会议级别也越来越高,规模和影响力也越来越大。医院在中国脑卒中大会上设立“脑动脉瘤和静脉窦血栓诊治分论坛”,在中国医院协会第十一次门急诊管理学术年会上介绍经验,还主办了“中国医师协会神经外科分会脑血管搭桥手术研讨会”……2012年5月,原卫生部在全国99家脑卒中筛查与防治基地医院中,评选出十家优秀基地医院,环湖医院位列其中,2014年再次当选优秀基地医院,王金环本人也于2013年、2015年两度被评为优秀基地院长。


让王金环专情于医院管理的,是他那颗不甘平庸、坚持创新的心。在大型三甲医院林立的天津,环湖医院无论从人才、设备和资金等各个方面都没有优势。但王金环笃信创新才能超越平凡,才能在激烈地竞争中抢占先机。


“在中国,当一个医院的院长,天天不管这些事情照样生存的很好,医院的运营也不会有多大的问题。但是你要想做好一家医院,没有过得硬的实力,人们是不会认可你的。一个医院要是三五年没有创新,基本上这个医院就要被人遗忘了。”王金环说。














  • 打造溶栓绿色通道





    “医院的发展,需要找准问题,然后用专业的方法,持之以恒地去解决,才能做出特色,做出品牌。”






  • 抗生素管理的迂回战术





    “抗生素管理推行了一年多,根本没什么变化,而且医生的抵触情绪自始至终没有停止过。但是,只要是对的事情,有利于医院发展的事情,我就一定要坚持。”






  • 做大做强康复管理





    “作为医院的管理者,我们都有自己的发展方向,都有自己的瓶颈和问题。关键是,遇到问题自己能不能深入问题的根源,拿出解决方案,去力推。”






  • 专情医院管理





    “在中国,当一个医院的院长,天天不管这些事情照样生存的很好,医院的运营也不会有多大的问题。但是你要想做好一家医院,没有过得硬的实力,人们是不会认可你的。一个医院要是三五年没有创新,基本上这个医院就要被人遗忘了。”








编辑手记

王金环“倔强”的个性是他留给我的第一印象,这种倔强不仅仅是对自己判断的坚持,更是一种科学的自信。为了实现这份“倔强”,王金环没有蛮干,而是巧妙地用起了迂回的管理哲学,让管理的目标内化为员工自身的动力,最终实现共赢。



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