华西医院李为民:做精管理,用准资源

健康界独家专访华西医院院长李为民,深度对话华西医院精细化管理和区域医疗协同发展。

随着医保支付方式、医药分开、多点执业以及分级诊疗等多项改革的持续推进,大型公立医院所面临的运营和管理上的挑战和压力愈发凸显。一方面,医院内部需要通过卓越的管理,降低运营成本,提升医疗服务的质量和安全,推动学科发展和内涵建设。另一方面,还要当好区域医疗协同发展的排头兵,实现优质资源的纵向输出,打造良好的区域医疗生态。

四川大学华西医院(以下简称:华西医院)作为中国西部疑难重症诊疗的国家级医学中心,国家临床重点专科雄踞全国之首,在中国最佳医院和专科声誉排行榜上,连续多年排名第二。在医院管理方面,华西医院也勇于探索,开创了无数先河。在这些骄人的成绩面前,院长李为民坦言,医院重点专科虽多,但一些学科要做到国际知名、国内一流,还需要进行由规模到内涵,由粗犷向精细,由数量向质效的深刻转变。在此基础上,才能将更优质的资源与区域内医疗机构进行合理对接。

8月20日下午,李为民就华西医院的精细化管理以及区域医疗的协同发展接受了健康界的专访。

医疗航母的全面精细化

现有床位4300张的华西医院,虽不是全国最大的医院,但就其体量而言,仍是航母级的医疗中心。在既往发展的基础之上,医院迫切需要提升标准、质量和效率,提高对基础、细节和落实层面的重视。

2014年,李为民在华西医院开启了医院“精细化管理年”,与之相配套的是医院八大精细化管理系统的全面铺开。这八大精细化管理分别是:目标管理精细化、基础管理精细化、资源配置精细化,绩效管理精细化、质量管理精细化,后勤保障精细化、成本管理精细化、员工关爱精细化。

李为民表示,在每一项的精细化管理系统中,医院都设置了详细的优化目标和考核指标。以资源配置精细化为例,医院需要围绕资源配置进行五个方面的优化,分别为:资源配置的流程和标准、人力资源配置、岗位配置、设施设备配置,以及空间和床位的配置。在这些优化目标下,还有更为详细的逐级考核指标和考核方法。

一年多来,医院在扎实推进精细化管理的实践中,成效显著。医疗质量终末指标改善明显,临床路径持续推进。其中,住院患者死亡率由2013年的1.97%下降到2014年的1.66%。临床路径纳入系统数,由2013年的16个上升至2014年的55个。与此同时,医疗安全也在不断改善,医疗纠纷数由2013年的122起下降至2014年的102起。

以人为本地落实管理政策

在医院的八大精细化管理系统中,李为民认为资源配置和绩效管理的精细化管理难度最大,对医院的影响也最深。“因为这两项管理涉及到医院员工,所以就更讲究以人为本。”

推进精细化管理是一项系统工程,有赖于医院职工形成合力,按照制度的安排落实各项管理目标。因此,如何在全院上下形成一种精细化管理的文化自觉,考验着院长的管理智慧。对此,李为民并没有直接强推管理政策,而是找到过往的医疗服务数据,包括医疗成本、医疗质量、用药安全等,先从医院管理层入手,让他们意识到,如果不进行精细化管理,医院的发展就会受到限制。在事实和数据面前,管理层意识到医院发展的隐患后,精细化的理念很快在医院领导班子中形成共识,并逐渐向医院中层和全院渗透。

在描绘华西医院的战略愿景时,李为民用了十六个字:“国内一流、世界知名、社会满意、员工幸福”。无独有偶,在医院八大精细化管理的系统中,“员工关爱精细化”也是重要的组成部分。

“医改的落地,医院的发展,离不开医务人员的参与。”李为民表示,华西医院将对员工的关爱作为管理的目标之一,积极推进。医院启动了“晚霞关爱计划”,对于退休的老年人,除了医院层面有专门的管理机构,各科室还安排年轻人进行对接。每周都有电话问候,逢年过节、过生日都会有团队登门问候,生病时有专人看护。医院同时建立暴力伤医零容忍制度,在可能会导致伤医的地方,安装了一键式报警器和摄像头,一旦发生医疗纠纷,警报会在全院响起。医院要求就近的保安,五分钟之内必须到达现场。另外,医院还设立了派出所,保障医务人员的人身安全。

以学科卓越发展为中心

“医院的发展与持续的推动力是学科的发展”。这是李为民在2015中国医院大会上发言的第一句话。华西医院对于学科建设的重视和投入,为整个行业树立了标杆。然而,从大型医院学科之间激烈的竞争态势来看,如何从量和质两个方面,巩固和提升华西医院的学科优势,并非易事。

李为民认为,要做好学科建设,首先要认识学科建设的内涵。他指出,学科建设不仅仅是科研,还包括医疗、教学和社会责任。科研强、医疗水平高、科技创新得到公认、优秀的医学继续教育、突发公共卫生事件的社会责任等,都是学科建设的范畴。

其次,医院要树立正确的价值导向。让全院上下认识到学科建设的重要性,形成一种崇尚学习和追求卓越的文化氛围,至关重要。这其中的导向,包括绩效、奖励、宣传和标杆的树立等。据李为民透露,华西医院近期拿出一个亿的资金,用于学科卓越发展的135工程(把学科、亚专业、专病建成全国排名第一、前三或前五。),来激励医生发展学科。

“对于人才,一定要分类管理,发挥每个人的优势和特长,不能搞SCI一刀切。”李为民表示,华西医院不会用SCI论文对医生的职称晋升设置障碍,临床型医生可以认真地做好临床工作,但是必须建立临床资源数据库。事实上,在这些临床数据库建立以后,很多临床医师就可以开展高质量临床研究,产生大量实用、有价值的学术成果。

另外,医院还要搭建学科发展的平台,包括硬件发展的平台,以及人才梯队的建设。据李为民透露,在平台建设方面,医院目前正筹备建立国家级转化医学中心,生物样本库等;另外,医院也通过“五个百人计划”、“青苗孵化工程”、“人才引进工程”、“杰出青年培养计划”等多项工程,建设一支适合医院发展需求的人才梯队。

在区域协同中共享优质医疗资源

地处医疗资源相对匮乏的西部,如何将有限的优质资源辐射到西部和基层,是政府和社会的期盼,也是华西医院的责任。“分级诊疗是今后整个医改的重心所在。放眼世界,很多国家都建立了完备的分级诊疗体系。在我国,分级诊疗的推进难度相对较大。”李为民指出,分级诊疗需要回答三个问题。第一,基层医院有没有这个能力和积极性;第二,大医院愿不愿意将患者转诊给基层;第三是患者是不是愿意首诊在基层。

李为民表示,华西医院日门诊量最高峰可达18000人次,且有大量患者在等候就诊,医院既有条件也有动力将患者分流出去。因此,怎样使得基层有能力接受分流的患者,则变得尤为重要。华西医院在分级诊疗的体系建设中,进行了四种医联体模式的尝试:第一,建立了570多家的远程网络医院;第二,集结了50多家信息联盟医院;第三,托管了一家三级民营医院;第四,对广安、德阳、甘孜州等地区的医院派驻管理和技术团队,进行管理和技术输出。

“华西医院探索的医联体模型中,有松散型也有紧密型。我认为紧密型医联体,更有利于分级诊疗的实现。”李为民认为,解决医疗机构之间的利益关系,才能实现真正的分级诊疗。

随着华西医院对接的医疗机构增多,会不会稀释医院的优质资源?对此,李为民说:“分级诊疗中,各级医院一定要有清楚的定位,华西医院托管的医院一定不是华西医院。因此,针对医疗机构的不同定位,华西医院会选派适宜的资源进行对接。在这些机构,医疗资源的输出和再培养是一个同时进行的过程,是对医疗资源的变相放大,因此不会稀释大医院的资源。”

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