张建宁:院长也是服务者

提升服务品质,是打造医院品牌、提高医院知名度的一个基石。

医院服务是否顺畅,是患者就医的第一直观感受,也是评价医院的重要指标。如果医院提供充满人文关怀的贴心服务,不但可以减轻病人和家属就诊过程中的困难,抑或成为患者战胜病痛的一剂良药。

今年1月,国家卫生计生委在全国启动为期3年的“进一步改善医疗服务行动计划”,该计划旨在促使医疗服务水平明显提升、群众看病就医感受明显改善、社会满意度明显提高、医患关系更加和谐。

而天津医科大学总医院早在2014年就开展了优质服务年活动,此举先行一步,高度契合了国家卫生计生委的上述号召。 

优质服务年活动让天津医科大学总医院收获颇丰——就医环境极大改善,服务流程得以优化,医院服务效率同步提升,最终让患者就医感受大为改观。该院门诊大楼年代久远,最初设计高峰接诊能力仅为3500人次,但经过改造优化布局空间,如今最大接诊量飙升到1.4万人次。

该院院长张建宁对健康界表示:“提升服务品质,是打造医院品牌、提高医院知名度的一个基石。改善医疗服务是一项长线工作,不是说今天抓一抓,明天又放了,应该持之以恒。”

张建宁还称,他身为院长也在扮演服务者的角色。他向健康界娓娓道来他心中的“服务经”。

两个拳头出击

健康界:张院长,您对提升医疗服务很重视。但现在还有一些医院管理者、医务工作者并没有把医疗当作服务行业来看。

张建宁:医院是服务行业的一分子,应该以服务对象满意为目标。医院的产品是医疗服务。所谓服务质量,在医院它就叫医疗质量。

2014年我们开始启动了优质服务年活动,医院领导班子对此都非常重视。优质服务年活动从多个维度强调医疗的质量,包括像医疗的基础水平、基本保障、服务态度、窗口职能等。

健康界:配合开展优质服务年,您主要采取了什么管理手段?

张建宁:我们在管理上,可以简单地归之为使用了两个拳头,一个是行政管理,另一个是经济杠杆,前者主要指医院发出行政要求,做思想工作,让全员上下达成共识,后者主要指每季度的优质服务奖奖励。

优质服务奖涵盖了全院窗口部门的60%员工。我们希望员工心情愉快地开展优质服务工作,所以医院拿出一笔钱来做优质服务奖金,而不是在科室原有奖金的基础上去扣除。

门诊是脸面

健康界:您比较看重服务流程中的哪个环节? 

张建宁:天津医科大学总医院是天津的大型区域中心医院,现在有2500张床,一天也就接待2000多个住院病人,而门诊一天要接待上万人,二者相比,当然门诊重要。门诊是医院的脸面和品牌。 

从医院形象来讲,门诊服务人员更应该有高素质、要受过良好的培训。很多人误以为门诊服务的工作比较简单,爱说不说、少说一句也死不了人,多说一句也好不到哪里去。

在门诊服务上,得从人员队伍抓起。以前门诊导诊多半是身体不好,或者老眼昏花,或者不愿意干活的临床护士退下来担任,致使门诊几乎变成收容站。实际上这是错误的做法。

小改造 效益大

健康界:对于改善门诊服务,您使出了什么招数?

张建宁:天津医科大学总医院门诊楼盖的比较早,消防规范标准低,房屋结构不合理,病人候诊空间狭小,排队都挤到楼道里。 

在门诊楼的硬件改造上,我们动了一些脑筋。现在改造工程正好进行到一半,一层、二层已经改造完成,三层正在进行中,四层、五层还没有做。改造前与改造后完全是两个世界。门诊改造以后,大家觉得很不错。我们把很多门诊空间合理地让给病人。以前一间诊室里有三个大夫在看病,现在我们想了一些办法,尽量达到一人一诊室。医院最小诊室面积仅7.5平米,其中也有一张诊桌、一个诊床和一个洗手池。

以前,门诊就像菜市场,不像医院。通过改造以后,门诊还是这么点地方,结果反而门诊量增加了,环境也变得安静。

在医疗服务方面,我们过去对与患者的信息沟通不够重视。比如,患者看病的传统编号方法,是让医生方便了,但很多老百姓对此并不清楚怎么找到诊室。现在,我们借鉴酒店业的常规做法,在患者的挂号条上标明诊室的数字编号。这样一来,患者就不用问别人,顺着院内指示牌,很快能找到目标诊室。这样的细节就是服务。

医院门诊实现了WIFI全覆盖,供患者免费上网。患者在医院里上上网,在候诊的时候就安心了。5月份我们即将就上线分时段预约系统。

我们希望将来通过APP、网上预约、网上付费、网上查阅化验结果、网上排队等技术手段,能把病人在医院的单位时间缩短。从客观上,这解决了医院门诊狭小的问题。如果医院让门诊患者看病的时间缩短,相当于扩大了地方,同时增强了服务能力。

医院门诊大楼年代久远,最初设计高峰接诊能力仅为3500人次,但经过改造优化布局空间,如今最大接诊量达到1.4万人次。

我们现在门诊又增加一些导诊服务人员。这些服务人员如果干得好,留下来,工资每年递进式上涨。我们设想有一些激励机制,把导诊人员中一些优秀的临时工、合同工转变为有编制的职工。别以为看病是服务、是专业,实际上导诊也是专业。

我作为院长,也要服务我的主任,服务我的处长,服务我的管理团队,做好基础的工作。

院长也是服务者

健康界:您做为院长,怎么做好服务?

张建宁:讲服务,得从院长开始,院长得服务好。管理者在要求别人做好服务的同时,先考虑自己是不是服务好去提供服务的人。

院长要做好服务,我这里讲的服务就是管理。所谓高明的管理者,第一是站得高,能看清方向,高瞻远瞩;第二是精明,要敏于计算细节、敏于盘算。

在管理上,院长首先得跟团队沟通,要统一思想,不要把自己弄得很神秘,让大家不知道你要干什么。

其次,院长要站在对方角度去考虑他们做到什么目标,不能要求太过分。比如,对优质服务提出108条目标,这个一点都没有用,能达到三五条目标就好了。院长提要求的时候,要知道团队的感受和能力,提出的要求应恰如其分。

再次,院长要允许手下团队向你提出要求。

林彪在东北战场打仗的时候,能算出战场容量来,能判断出一场战斗到底需要一个军,还是需要一个营,绝对不会浪费丝毫兵力。同样,管理者要有管理的技能、素质或经验,判断、把握下属团队的执行能力,并与工作目标相匹配。如果这样,团队就不会出现资源浪费。

好服务应该有好绩效

健康界:您怎么看优质服务的成本?

张建宁:以前,有些领导哄管理者和一帮护士就说:优质服务做上去了,护理费就涨了。结果优质服务做完了,护理费也不涨。

整个社会对医疗服务有一种畸形的想法,非常难以扭转。老百姓会舍得花多少钱维持他的生命与健康呢?社会认可的可能是更直观物体的服务。我们养一辆车、买一套房子,眼都不眨,几十万、几百万都掏出去了。谁愿意花几十万为身体投保呢?没有人掏!他的人比车更值钱、更重要、更复杂、更需要维护。 

一流的医院,拿着三流的奖金,肯定撑不住的。因为任何一个好的服务品牌,它代表着良好的社会形象,好的服务能力,同时还有好的绩效。否则,它维持不住。如果我拿着全市最低的奖金,干着全市最好的活,不存在这个幻想。

我们医院的门诊改造中就反映出问题了,院长要什么?要争取资源,要向政府要一点,要自己挤一点。这件典型的事情同样反映了现在很多院长为之纠结的处境,一方面悬壶济世、悲天悯人,另一方面要谋求医院发展,这就麻烦了。所以,有时候,院长的服务也不好做。

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