公立医院的财务管理思维

绩效管理、成本管理、全面预算管理、内部控制等能够为公立医院创造出最大的价值,是医院财务管理的主旋律。

在公立医院的财务管理中,财务会计的基本思维是从资产负债表的下面开始,按照先看总额,然后看构成,最后看项目的顺序,进一步分析钩稽关系和对比关系,这样,对医院财务报表的分析就上升为医院的财务管理思维。医院进行财务分析时,可以根据需要和目的不同具体分析某一个项目,甚至对财务报表的项目进行拆分,比如医院资产负债表的存货项目,包括药品、医用耗材、低值易耗品、后勤物资等。

医院在进行财务报表分析时,既可以与历史数据对比,也可以与预算数对比;既可以与医疗行业数据对比,也可以和个别标杆医院或者主要竞争对手对比,甚至可以自行设计一个理想的财务报表来进行分析,如有效产出分析表。要把遇到的问题都放到财务报表中考虑,它处在哪个位置?左边还是右边?上边还是下边?它与其他项目是什么关系?它对医院的整体财务报表有哪些影响?与这些问题相关的业务是哪个部门的职责,具体由谁负责?与医院年度目标有什么关系?医院目前的管理流程是如何处理的?这项业务本身的流程应该是什么样的?慢慢的,就形成了财务人员自己的财务思维方式和财务理念,财务工作的效率和效果都会发生质的变化。

绩效管理、成本管理、全面预算管理、内部控制等能够为公立医院创造出最大的价值,是医院财务管理的主旋律,尤其是全面预算管理,甚至可以演绎成整个系统管理,同时把内部控制贯穿于预算执行的全过程。预算的最大好处是把各个部门和科室的利益密切的结合在一起,然后综合平衡,以此来实现医院的目标与个人的目标。预算管理与成本管理、财务管理并不冲突,预算是一个系统,成本管理与财务管理是预算的两个模块。通过梳理清楚预算系统内的物资流、信息流、资金流的逻辑关系,再来理解绩效管理、成本管理、财务管理,进而理解它们的深度、广度以及运用的灵活度。

战略预算体系包括医院的绩效管理、财务管理、成本管理、人力资源管理、供应链管理、医疗管理等,是医院管理的最高境界,不只是财务部门的财务管理,更是整个医院的管理,各个部门和科室互相制衡、综合平衡、自动自发的开展医院的系统化管理。实践证明只有系统化的管理才是最好的管理,只做单个模块的管理一定会失败。全面预算管理不仅仅有数字,还需要一个环环相扣、相互制约、相互促进的系统来保证医院战略目标的实现。公立医院正是因为有这样一个完整的系统,才使得部门和科室之间能够相互信任。预算是一个能用数字来度量过程和结果的系统,是完成这些工作需要的资金,不是只要结果不要过程;是一个让院长放心、让员工安心的高效的医院管理工具,所以,医院院长必须懂得什么是全面预算。

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