健康产业行动纲要:行业重构已经开启,转型升级迫在眉睫

健康产业战略落地实施需要具备以下三项要素。

9月29日,国家21部门重磅推出“促进健康产业高质量发展行动纲要(2019-2022年)”。纵观 “纲要”围绕健康产业重点领域庞大的信息量,核心观点直接明了。“纲要”指出,10项重大工程关键环节的实施,既提出了有利于健康产业整体发展的指导意见,也对医疗健康产业协同发展的路线设计,2022年达标赋予更高的要求。展示出如今医疗健康发展格局越发明朗,医疗健康产业结构化升级,技术转化和创新驱动正在发生着前所未有的变化。

可以说,“纲要”政策背后别有深意。对不论所处哪个业务品类或价值链哪一环的医院,都具有极大的参考价值,将是所有医院面临发展新方向的独特的机遇,更是对所有医院提出了新的能力要求,新的定义医疗健康服务的标准与衡量维度,更是在利用医院现有资产,提升医院管理者对构建医院服务功能内涵丰富、既可行又有效率的结构合理的健康产业体系,形成一个基本的认知。

事实上,中国目前的健康产业仍处于全球产业链的较低端。首先,医疗资源不均衡,致使医院管理效率低下,运营能力发展滞后,导致成本攀升;创新人才短缺一直是医疗行业科技竞争力落后於健康产业高质量发展的深层次原因。若要加速健康产业科技竞争力的上行,便要持续在顺应健康产业趋势做出对营收具有实质改善的调整。也就是说,效果好要凸显在医疗服务能力供应链运营方面做足如何突破的功夫。

实际上,当今众多医院越来越深切地意识到医疗健康业务的优势,希望能够在这个升级转型过程中,避开过往经验的依赖,迈出符合医院自身发展目标的发展之路,着力点是在供应链业务端将有何新调整。然而,笔者前期在与医院管理者的交流中发现,院长们普遍关注政策机遇,拓展医院的业务边界,但多数医院对于正在从单一传统医疗服务升级后,变成全方位的医疗健康服务,具体要能做什么还不甚清晰。强化医院业务落地的重要一招,就是并没有找到打开医疗健康服务功能的正确方式也是其中很重要的原因,也没有确定医院医疗健康战略方向及具体举措,“发展之路”对大多数医院而言,尚处于试探摸索阶段。

提升与用户的互动深度的运营能力一直被低估

如果说过去医院的一大运营效率,是在积累了大量C端分散的用户流量,并借此拓宽医院能力的话,那么,在医疗健康布局对需求用户的影响日益扩大的今天,“以不变应万变”的逻辑将不再适用,医院在后续的发展过程中,医疗服务供应链的专业能力,将体现在更加注重医疗用户个性化及差异化的需求,以及个性化指导、预约就诊和健康项目整合管理服务方面,这就预示医院的开放性必须驱动部门、科室服务能力方式的多样化,新的业务模式将致力于与医疗需求用户更高互动频次和更深互动深度的策略上,优质医疗健康资源覆盖范围才会进一步扩大,更立体、更具价值、更可持续的有较强影响力的健康产业集群生态将不再遥不可及。

比如,在服务B端业务上开拓一片新的蓝海,医联体、医共体平台快速的渗透,互联网医疗、人工智能、智慧医院等新服务模式的涌现。不仅在深入改变着医疗健康运作方式,更在重塑医疗健康行业乃至其他众多与健康相关的行业的业务模式和竞争格局。

健康产业战略落地实施需要具备三项要素:

1.在服务用户需求层面不断创新

大多数医院经过数十年的发展已经沉淀了大量资产,无论是用户、产品、品牌、渠道、供应链或是信息化能力均已经无法与传统以单向价值传递为导向的服务模式兼容,需要与传统形成鲜明对比的,即前所未有的挑战,是用户体验及需求的精准挖掘及服务,这种新的价值主张的承载与输出,最终以医院价值最大化。

医院需要在痛点吸引、策划及匹配医疗用户需求上下功夫。比如,医疗健康服务融合度和协同性方面,上线的医院自媒体公众号、移动支付、定制预约服务、小程序等多元化的服务模式,为用户打造端到端的多场景服务体系。随着服务的延展与叠加,医院与用户的接触频次也不断增加。

2.以用户为中心,以多向价值创造为导向

基于技术的成熟也使得医院服务能力这个概念变得越来越具象化。对医疗用户需求的聆听与洞察,由内而外地开始构建领先的医疗服务解决方案与用户良好体验日趋重要。这就意味着高质量发展医院需要建立强大的人才数量和质量达到更高水平能力来支持这些战略举措。这些水平能力包括:一是能否可持续地创造价值并实现盈利是对所有业务模式的核心要求,医疗服务亦不例外。二是能否通过医院优质医疗服务营收、实现自我造血将决定着医院高质量发展之路最终能够走多远。

3.形成用户院内院外-医生-医院的多元健康管理闭环

现实中,大多数医院在形成用户院内院外--医生-医院的多元健康管理闭环这个方面做了许多探索和尝试,通过这三点核心价值诉求实现用户需求,只是在经验规则解决方案与是否能达到医院价值解决思路的决策上,受限于医疗需求用户的数据积累不够和运营能力的限制,这个方向一直发展缓慢。

换句话说,医院发展缓慢多基于医疗服务资源的不均衡性(比如,用户离开服务场景后,医生能不能获得用户对健康管理的需求情况,用户能不能及时了解病情进展)、医疗技术本身的质量问题和疾病恢复预测过程/结果的不可解释性(比如,千人千面的精准医学成为可能,推动了个性化医疗解决方案的执行),加之医院组织架构复杂、管理者主观性和偏见决策的经验规则,这样的通用型业务路径就会致使医院工作量很大,效率却较低,短期内也难免会遭遇到天花板。随着健康产业规则的产生,很需要对现有医院以往规则做更新补充,对健康产业这个方向有更深的理解与长期积累,这样才会有益于医院高质量发展,医疗服务行动方案改善。

未来提高医疗资源的高效利用,并最终改善或提高医疗需求用户的健康程度,更加需要强化在便利性、专业性及差异化的价值主张等维度上,给医疗需求用户提供更深层次的体验。比如,医生需要及时知晓患者在院外的身体情况和心理情况,结合患者病情和个体差异,提供有差异化的健康指导与生活习惯建议。这样才能把医院医疗产品及服务聚焦在吸引力提升上,提升是以院外健康管理转化路径上的各节点效率为重点。

一是在医院提供的服务场景之下,用户是价值的创造者同时也是价值的消费者;二是用户在医院可以满足端到端的需求、拥有端到端的体验;三是医院投入大量资源在品牌建设及市场通路的打造上,力求最大化提升院外健康管理的转化效率。

综上所述,对于一家高质量发展医院而言,口号喊得再响亮都是没用的,只有推出靠谱的、有竞争力的医疗产品和服务,用十足的诚意重塑用户对医院的信任,才有链接医疗健康相结合的种种可能。

作者:| 郭俊 主任医师、资深医院运营管理职业院长  联系微信:GJ092653

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