浅谈连锁专科医疗机构管理

连锁专科医疗机构管理,既有共性的问题,也有个性的需求。

医疗机构连锁管理是一个需要反复论证的严谨过程,可以总结为一个戴明圆环宏观和微观循环过程。

在已有的多家独立医疗机构下进行连锁式管理,首要任务需要建立一个各方认同的核心价值体系。

一个明确的, 目标统一的体系建立,才能更容易推动连锁整体的认同及其管理。

这个体系怎么去建设呢?法国国家抗癌中心联盟作为全法国唯一的专科医院统一管理机构,以各院战略规划分析为基础,配合政策趋势及各方医疗竞争位置,以3年为最低发展时间对旗下各院进行部署。

具体操作如下:

首先,各院根据地区卫生局要求每五年均需出台一个医疗战略部署计划,联盟在制定集团总体战略计划的时候需要采纳和分析各院需求并进行更合理的资源整合与配置,进行层层剥离分析及分类,赋予联盟管理者一目了然地快速掌握各院信息的框架建议。比如开展院间技术支持,共享实验室等资源整合来减少各院对于增加四级生化实验室的开销;

其次,政策趋势关注必不可少。每年医疗类相关条令条例成百上千,要做到面面俱到几乎不可能。简单快速的办法是对核心政策如法规等进行解析并开展试验性落地执行方案,以达到快速结合政策规范的目的。比如结合医联体建设,同一地区各院间可以形成工作小组,开展以长补短的互助工作。规模大的机构带动规模小的机构,既能保持双向交流通畅,又能逐渐在区域内形成医联体建设增加其整体竞争力;

再次,医疗竞争位置分析则是一个调研工作的持久战,需要定期对行业走势、技术发展、流行病学、卫生经济学等多重因素进行宏观整理。

在这三步骤的基础上,整体连锁医疗机构的核心价值及竞争力初具规模。体系一旦建成,初期需要扁平、快速的执行团队进行推广,主要包括对连锁内各医疗机构决策层团队的反复灌输与强调,并允许有更改及优化的余地;中期则需要推动大量围绕核心价值观开展的具体项目,紧密结合连锁内各机构的各级专业人士,达到价值观第二层灌输;远期则是保持优质优量的医疗服务输出,打造连锁医疗机构的品牌和口碑。

医疗机构连锁不像超市或者快餐店,医疗服务无法做到像工业产品那样100%一模一样,在核心体系大框架的维系下,允许各机构的个性化发挥,反而更能改善患者就医体验,达到品牌建设的目的。

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