从长庚免职事件看医院管理者的梗:行政与业务平衡怎么破?

医院管理者到底是不是应该专业人士担任?上至院长、下至科室主任?这一直是一个众说芸的焦点问题。

宝岛台湾长庚医院的急诊部主任被免职,一石激起千层浪。据传闻:免职的原因是“因行政工作疏于业务管理,院方每年针对临床服务、教学研究核评中过关,然则,没有执行医疗业务被追责免职”。倘若按此逻辑对号入座,我们有多少院长、科长啥的是该免职呢还是自动辞职呢?

医院管理者到底是不是应该专业人士担任?上至院长、下至科室主任?这一直是一个众说芸的焦点问题。管理者的身份角色要求了其重要的工作重心要向行政倾斜,上下沟通、协调、资源整合、人财物等等一应事务繁杂,院内院外各种会议都要参加,如此种种,业务上怎么可能谈上专注力?目前,我们国内很多院长、主任都是由临床专业人士担任,管理是当然的行政职务,然则,业务是不是应该兼任,还是能否兼任,这中间的平衡如何构建?很多临床一线出身的院长、行政主任们多半难舍临床情,尤其是院长们,往往多兼任着某某科主任,专家等,然则当承担着科室的业务任务时,行政之间的牵扯很自然的科内的业务任务落在科室副职和科内学生肩上,如果这时再遇到临床业务任务产出个科研成果什么的,把领导的名字挂上是自然的。于是,成果产出的质量控制如果不做好验证的话,学术造假的就成了必然。如果只是上个台,做个手术什么的,或干脆只出个门诊,那么管理者们多半还会在临床留这么一亩三分地,主要是临床的技术活终归是一个专业人士的情之所系,当专家要比行政单纯得多。

么行政管理工作的复杂程度牵扯,那是否可能放下行政专注临床,放下临床专注行政呢?这两种可能性的论证后,我们不难发现,一个优秀的科主任到一个院长,是目前我们各大型医疗机构的一个理想晋升通道,往往在大医院非业务出生的很难一跃而上成为一个一把手院长。如此成长路径中,就涌现一大批业务主任兼任行政管理岗:科长、副院长、院长的医院管理者。这类管理者,在如何划定是否兼任业务科主任的问题的讨论上由来以久。其实,除去所有复杂因素以外,其中行政管理产生权力,而权力必然产生与权力相关的利益。利益分配权力是当然的行政管理工作重点。必须讨论好利益归属并有效的评估利益,进行尊重人性规则的利益制度设计,才可能把包裹在利益外面的这层情感、职业道德、价值等等所谓的外衣给扒掉。相反,在利益平衡建立后,这些外皮的包裹才有价值,抛掉利益合理评估,只谈情怀、道德、使命感等等,那么只是用道德与情感来实施绑架的耍流氓行为。

简言之,行政管理与业务管理的利益评估平衡中,当一个院长、行政主任的利益与在一线临床科室当主任的利益关连是什么?一线临床主任的利益包括什么?行政职务的担任后,是否为一线临床主任的兼任带来利益放大、叠加的可能?这些都要在利益计算中想清楚。然后,在一个组织的班子之内,从院长、到副院长、再到行政主任兼临床主任、临床主任,行政主任管理层级中讨论利益平衡性,构架管理层级中的利益妥协办法,以此再制定相应的游戏规则,形成管理制度。利益平衡从来都是同在一张饭桌上的人各自之间达成的利益共识,没有对错,只有平衡。座主强势能拍板最好,不能拍板大家互相达成共识也没问题。重要的不是利益共识,而是谈好了的利益共识要放到桌面上执行,各自管好息的人,不能桌面下动手动脚,此谓之执行,也谓之管理公平。

纯行政或经管背景的人担任医院管理者中的院长、行政主任就没有这些问题了么?为什么不多培养行政管理干部来执掌医院、管理医院呢?这的确是一个不错的想法!然则,医院管理的复杂性在于隔科如隔山,如果连基本的临床训练都没经历过,要驾驭一群专业人士,这里面的个中滋味估计五味杂呈。这些年的医疗反腐打掉了一群专业背景的院长后涌现出一批各类领导成为医院院长,这些医院院长朋友们真的当一把手能有效的运用和享有权力么?比如说,某大型设备采购的决策提交到您这儿的时候,你可能连这东西是什么都不知道。在有一天我在美国的深夜,手机上的短信把我惊醒“周老师,请别见怪,直线加速器是什么?真的那么厉害么?”这位前身是交通局副局长的现任某三甲医院的大院长朋友,近三年的时间,我帮着他在一点点扫雷。这样背景的院长,您认为他敢下临床么?全院大会上,除了说些正确的高大空废话还能干啥?如何能从医院发展的决策上决策到痛点,院内管理控制的时候,找准控制点??在各科室提交上的来设备、人才需求请示,他如何能找到签字同意或不同意的关键要素,更多的情况只能是为了自己不被人笑话外行,闭眼签吧!所以这些年,我对他的待遇是手机24小时待机!我说,“你胆大那我就陪你一起扫雷嘛,一点一点扫!”如此院长,谈何容易?

医院管理,真真是个烦人的活!无非是建立好“发展—质量—效率”的平衡嘛,外树患者满意,内控医疗质量、医生满意?这样的平衡球,一不小心就可能掉下一个,砸一身玻璃碴太正常不过了。社会人都会说医生要有道德,过度医疗的问题是医院逐利行为导致的!何谓之医院逐利呀?何人又不逐利??项目付费的医保支付模式背景下,当然是多开项目获得更大利益,这样的制度就算是医院的责任,但医院的发展,没有利益,没有资金,谈何发展?发展于医院来说是什么?是为改善就医环境的新的住院大楼,更先进的医疗设备,于医生来说是什么呢?是孩子的学费,是房租、是交通、是一日三餐的质量与标准!这些是什么?是钱!!在经济高速发展的背景下,相当一部分人都有了豪宅,豪车,驴包,甚至学校的孩子也在比着自己的老爸是个啥总,家里住着多大的房,接下学的车反正不能是个日产?那么这样的诉求,医生也有,医生的孩子更有!这就是现实。

医保支付制度的改革陡然来了,按病种付费,按人头付费?DRGs说来也来了!可行政权力真的能一声令下万马齐迈步么?病种付费背后的逻辑是什么?是要有一份基本完整的标准病历,而医疗行为要符合基本的路径,这些条件看上去简单,但实际上呢???何谓之一份基本完整的病历呀,而这不是病历质量管理这么简单的概念!收治病人要有诊断,手术操作要有分级,医嘱用药要有临床指征,这些难么?连完整的病历输出都做不到,谈什么病种支付,DRGs呀?一刀切?不入路径不给钱?那么,选择诊断的伦理问题能否在粗放的支付逻辑下一刀切呢?而这样的问题,岂是随随便便的应付就能应付得了?

真的,能当医院院长的人,如果是行外人进来,那就真是无知无畏的胆大之人!能当好医院院长的人,一定不是一般人。其管理能力,一定不是管理好一个企业那么简单,一个好院长,完全可以胜任一个集团董事长或管理好一个城市,其战略能力,资源协调能力,利益平衡能力,无米之炊的忽悠能力真真不是盖的。当然,也有好些个院长,打下交道来,我真真的为他们提心掉胆,捏着把汗,各种啼笑皆非的事情层出不穷,唉…好自珍重!然则,一个好的医院院长,是一地百姓之福,一个坏的医院院长,真真就是一地百姓之祸了。这里面的差距,就是这么的赤裸和残忍。

什么样的医院管理者是合格的呢?业务与行政之间的平衡如何构建??职业化医院管理者的标准如何建立?何谓之职业化??等等,这些问题仍然横亘在眼前!怎么破??职业化制度建立不撕扯各种华丽的外衣直指『利益制度』之内核,破题无从谈起。而利益制度倾斜的度和平衡建立如何避免引起新的不公平或权力垄断,将引发更突出问题。基于利益制度谈任职和职业化的问题,将更好的规避掉在任职期间对利益的追逐而引发其他法律和道德层面的问题。

【写在后面】:医院管理的职业化进程要求越来越高,在新医改背景下,难处理的往往是现有公立医疗机构的管理者在政策变革的如何良好转型。随着政策鼓励对于医疗市场的放开,医生多点执业,鼓励社会资本进入,甚至在职人员的创业许可等等,原来相对平静的封闭利益环境变得复杂和微妙。影响要素也变得复杂和多变,医院管理将变得更加艰难。凡社会资本所追捧、或多点执业、医生集团、再创业医疗技术人员、行政管理人员,或科长、主任、院长等等,其在多变市场环境中被追捧的重要原因无非是其技术资源或拥有行政资源影响能力下的技术资源。如何处理好这些关系是基于一个医院组织视角下的制度公平重要体现,也考验着管理过程中的具体产出,如质量、效率、工作作风、成本控制等等这些具体层面的有效性和公平性。台湾长庚的事件在我们国内不是新鲜事,更不是个案,而且国内的公立医院管理在职业化制度进程上将面临更复杂的背景,制度未完成,改革已经来临,粗放大的政策和宽松的市场环境等必然面临着更加复杂的挑战。


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