医院领导班子绩效怎么分配才公平?

医院领导班子绩效分配,涉及到党政群关系,涉及到政策问题,同样涉及到利益调整,更需要讲大局,因此绩效分配没有最好,实用才好。

作者 | 秦永方

在医院绩效咨询辅导实践中,经常碰到院长绩效确定了或实行了“年薪制”,医院领导班子内部绩效咋分配,也是一个大难题。

1. 院长的绩效定了标,医院班子其他成员绩效怎么确定好?

2. 书记的绩效定多少好?

3. 分管不同的副院长绩效怎么定? 

4. 副书记的绩效怎么设计?

5. 纪检书记的绩效咋确定?

6. 工会主席的绩效怎么定?

7. 党委委员的绩效如何定?

8. 院长助理的绩效怎么设计?

9. 副院长的绩效咋确定?

10. 兼职业务的院领导绩效如何搞?

11. 退居二线的领导绩效如何处理?

由于各家医院领导班子组成不同,有的配置相对合理,有的配置非常不合理,因为医院领导班子不是院长说了算的,组织部门或上级主管部门主导的,现在强调加强医院党的建设,党政干部级别一样,绩效如何设计分配才合理。

医院班子绩效分配的合理性,对于提高领导班子的积极性,提高执行力和效率,建立和谐团队的班子集体,对于医院科室绩效分配都有重大的导向作用。

1. 引言

《公立医院领导人员管理暂行办法》明确提出:公立医院领导班子和领导人员一般应当实行任期目标责任制。院长和党组织书记任职后,一般由主管机关(部门)与其签订任期目标责任书。

主管机关(部门)可以授权院长与其行政副职签订任期目标责任书。对公立医院领导班子和领导人员实行年度考核和任期考核。领导班子年度考核和任期考核的评价等次,分为优秀、良好、一般、较差。领导人员年度考核和任期考核的评价等次,分为优秀、合格、基本合格、不合格。

《公立医院领导人员管理暂行办法》规定:完善领导人员收入分配办法,建立符合医疗卫生行业特点、体现以增加知识价值为导向的薪酬制度。结合考核情况合理确定绩效工资水平,使其收入与履职情况和医院发展相联系,与本院职工的平均收入保持合理水平。严禁将领导人员收入与医院经济收入直接挂钩。

2. 目前医院领导班子绩效分配的一般方式

(1)系数法。领导班子成员大致分为正院级领导、副院级领导、助理级领导,参考院级领导的分配系数,假如院级领导分配系数为3,副院级领导大约在2.4-2.7之间,助理级领导在2.0-2.4之间。

这种分配办法,只有到了这个位置,就可以享受到相应的分配系数,但不能体现领导成员分工不均的差异性,以及分工部门在医院管理中的价值属性。对于在其位不谋其政,工作效率不高的领导成员,员工的认同度不高。

(2)系数法+兼职绩效。有的医院副职领导还担任科室主任或专家门诊等,一般采取系数法分配绩效,同时按照科室或专家门诊获得绩效。

这种分配办法,对于许多业务专家当领导,把业务当主业管理做副业,有很好的弥补作用,因为这些成员不愿意脱离业务。但是对于班子内部全职做管理的就有不公平性。

(3)系数法与分工不同调整法。参照领导班子的分配系数,参考不同分工部门的价值系数,进行修正调整,体现领导班子工作性质的差异性。

这种分配方法,相对来说既考虑了分配系数的均衡性,也考虑了医院领导分工不同,责任轻重,相对来说比较合理公平。但是设计绩效时候班子意见统一难平衡,需要进行分管科室价值测定。

3. 医院领导班子绩效咋分才公平?

医院领导班子岗位的复杂性,医院领导班子绩效设计是否合理,对于医院内部绩效方案设定,具有重要的引领作用。

(1)领导班子价值评定。医院领导岗位价值让大家一起来测评,一般应按照因素法,算出医院领导班子价值系数,确定在医院的排序。

(2)评定领导岗位价值。梳理医院全部领导岗位配置,对领导岗位按照因素法进行岗位价值测评,具体参评评委,结合各家医院情况不同而定。

(3)参考医院领导班子配置标准。由于各家医院领导配置,有的超编,还有的缺编,需要按照要求,对医院领导班子合理性配置梳理,确定领导岗位职数。

(4)测算领导个人资历系数。由于医院领导个人,学历、职称、职龄、工龄、任职管理年限等不同,需要进行个人资历系数测算。

(5)核算领导班子总绩效。按照医院绩效总额,确定领导班子总绩效。计算方式:

医院领导班子总绩效=医院领导班子价值系数总数/全院价值系数总数×全院绩效工资总额

医院领导班子价值系数总数=院领导班子价值系数×Σ(领导岗位价值系数+班子成员个人资历系数)

(6)班子成员个人绩效系数。班子成员绩效计算公式:

医院领导班子成员绩效=领导班子成员个人岗位资历系数/领导班子集体岗位资历系数总数

领导班子成员个人岗位资历系数=领导班子岗位系数×%+个人资历系数×%

4. 医院领导班子绩效分配的灵活变通

医院领导班子绩效分配设计是否公平合理,对医院科室绩效分配具有重大的引领作用,因此,不一定千篇一律,因为领导班子成员相对来说,政治觉悟高,只要能充分调动班子成员的积极性,采取灵活变通的方式都是可行。

(1)目标管理绩效设定。院长作为综合目标管理责任主要承担者,如何实现目标,需要班子内部良好的分工,把目标按照领导班子成员分工进行目标分解,设定目标管理绩效考核,推动领导班子执行力提升。

(2)分管部门科室价值系数参考。按照领导班子成员分工不同,参照分管科室的总价值系数,作为领导班子成员绩效分配的参考依据,因为分管科室价值系数不同,标志领导班子成员责任大小的不同。

(3)兼职兼岗绩效设定。对于一些专家型的领导班子成员,业务与管理冲突,根据管理与业务时间情况不同,降低管理绩效权重,增加业务绩效比重,寻求管理与业务的均衡,既能发挥专家的作用,也可以实现专家治院的作用,对其他领导班子成员也相对公平。

(4)领导班子考核评价。领导班子成员不但要年度考核和任期考核,每月不但要对本质工作完成情况自我评价,也需要不定期扩大范围进行领导信任度评价,帮助推动领导班子成员效率提升,确保医院综合目标的完成。

总之,医院领导班子绩效分配,涉及到党政群关系,涉及到政策问题,同样涉及到利益调整,更需要讲大局,因为领导班子成员都代表了不同部门科室的利益诉求,对院长管理艺术的挑战,因此绩效没有最好,实用才好。

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