建立医院管理者集团 名字是否有进一步推敲的必要?

建立医院管理者集团,是医疗卫生事业健康发展的需要,也是深化医改的需要,更为中国诸多有使命感的医院管理者一展身手提供了天赐良机。

最近从网上读到几位医院管理专家关于建立医院管理集团的文章,此外还利用微信方式与几位专家朋友就此交流了看法。不仅深受启发,更为这些专家学者对中国医疗卫生事业的拳拳之心所深深折服。

此外,笔者在对有关专家学者的大作大部分观点非常认同之外,也认为有有待商榷之处,好在老祖宗说过“君子和而不同”的话,尽管自知笔者之境界离“君子”不止十万八千里, 但却心向往之。

其一,建立医院管理集团还是院长医生集团,名字是否有进一步推敲的必要?

比较而言,笔者觉得如果成立这类组织,使用“医院管理者集团”比较合适。

至于“院长医生集团”这一名称,将“院长”与“医生”这两个职业相叠加,不仅外延模糊,且将会为后续的操作实践带来诸多困扰。

须知“院长”与“医生”是两个不同的职业。

“医生集团”这一名称给受众的信息很清晰,就是由医生作为主体来组成,以为患者诊治疾病为其宗旨的嘛,而“院长”呢?则属于医院管理者范畴,那么“院长医生集团”的功能定位究竟是什么?

况且,在国家解放医疗生产力的宏观政策引导下,“医生”这一职业越来越带有“终生性”的某些特点,而与“医生”的职业生涯相比,“院长”就不同了,正如有的专家所指出的,因为组织人事部门的相关硬性规定,其任职年限有明确的要求。

当我们在现在的这种语境下使用“院长”这一名词时,实际上指的不是现任院长而是离任院长,况且在目前精通医院管理者的队伍中,还有不但做过“院长”,还做过“局长”、“处长”甚至“厅长”的各色人等,这些在其人生盛年离开行政领导岗位的人,同样可以在当前和今后的医院管理领域大显身手,如果一个组织的名称,变成各类行政职务的堆砌,是否有些不妥?

中国有句古已有之的话叫做“名正言顺”——“名不正则言不顺,言不顺则事不成”。当年中国出兵抗美援朝,照正常的国际规则,“山姆大叔”攻打朝鲜,两个主权国家互掐,与我国何干?但谁能否定中国人民有支援朝鲜的“志愿”在啊?作为中国政府,何不借助这种“民意”顺势“民主”一把?让“志愿者”组成“志愿军”去支援唇齿相依的友好邻邦抗击外来侵略?可见在名字上的推敲,并非是在认死理和钻牛角尖,而是应有的严肃和严谨态度。

除了正式的名字之外,还有的学者专家朋友希望这一医院管理者组织成为新时代医疗卫生领域的“黄埔军校”,这是对这一组织饱含期待的表现,当无可厚非。

但当年的黄埔军校,诞生于风云际会的年代,站在时代前沿的先进政党和大师级政治人物的精神引领,空前激烈的社会矛盾和空前严峻的民族危机对中国社会精英群体所形成的压力导致的强力反弹,各社会阶层利益诉求的无障碍释放,各类思想观念的激烈碰撞......

所有这一切,造成了将星迭出的“黄埔军校”这一历史现象。从目前医疗卫生管理队伍现状和所处的内外环境来看,能否打造出医院管理队伍的“黄埔军校”?尽管不妨以此为追求目标,但事实上只能说“谋事在人,成事在天”吧。

其二,这个集团是做什么的?

既然这个组织以中国的医院管理精英为其骨干,那么就应直面当前的医疗卫生领域现状,以党和国家的宏观政策和改革的顶层设计为引领,将职能重点锁定在如下几个方面:

首先,是为宏观决策发挥思想库和智囊团的作用。

为有关部门根据形势发展需要进行制度创新和政策设计提供所需材料和备选思路。应该看到,无论从“上情下达”还是“下情上达”的角度来看,在某些地方和某种程度的“梗阻”,当是无法否认的现实,而医院管理者集团如果真的能将当前的医院管理精英吸纳进去,就能形成了解“上情”和“下情”的天然性优势,并进而为上下之间更加顺畅的沟通和更加良性的互动发挥独特的作用。

其次,对医生集团和个体职业医生提供解决执业中遇到的问题的思路和方案。

医生集团的井喷式发展,是医改不断深入的标志性现象,但盛况之下也有隐忧——如果与此密切相关的管理工作不能同步跟进,不但医生集团在发展中遇到的许多瓶颈性问题难以解决,而且其造成的负面影响,很可能成为阻碍改革的利益集团和其代言人用来狙击改革的枪炮和弹药,回顾医改走过的曲折道路可以发现,这一担忧绝非杞人忧天。

另外,为社会资本进入医疗领域保驾护航。

随着改革政策红利的大面积释放,社会资本不断涌入医疗领域很可能成为一种新常态,但资本的逐利性和投资者视野的限制,很可能导致自身产生一些自挖陷阱的做法,一旦如此,无论患者还是社会,都难免会因利益的牵连而遭受池鱼之殃。医院管理者集团的出现,可以利用自身的优势,在双方自愿的基础上对社会资本进入医疗卫生进行全过程和多方位“保驾”,果如此,将会形成双赢乃至多赢的格局。

除了上述几个方面之外,这种集团作战模式还可以为包括公立医院在内的各级各类医院提供管理咨询服务,并在这种服务过程中产生助推院长职业化的“外溢效应”。

其三,这个集团在运作中应注意什么?

参与者须调整心态。

新的工作环境和条件,遇到的是新的问题和新的矛盾,纵然知识和能力不会因主客观环境和条件的变化而归零,但事业终归要从新的起点开始,新的工作环境需要新的心态去适应,新的矛盾与问题需要新的思路去解决,靠“吃老本”将难以行稳致远。而曾经的院长身份也好,各种荣誉称号的光环也好,都已然成为历史;原来在院长岗位上的呼风唤雨也已经成为过去,其在位时形成的人脉资源之效应更实在不断递减之中,如果依然念念在兹,将会成为沉重的精神包袱。

须时时警惕行政化思维和运作方式所可能带来的弊端。

人是社会化动物,借用马克思的话说:“人是一切社会关系的总和”。尽管由医生起步,能走上院长岗位的都是医生队伍中的佼佼者,但医院毕竟是受行政化影响极重的单位之一,而行政化弊端对院长队伍的侵蚀也是不能不承认的客观现实,因此我们在充分肯定院长群体是中国医疗卫生领域的精英群体的同时,也无法否定有“精致的利己主义者”进入其中。因而在医院管理者集团的运作中,须百倍警惕“窝里斗”、“争座次”等官场陋习的侵淫。

须自觉进行知识更新。

参与医院管理者集团运作,“老革命”笃定会遇到包括“水土不服”在内的诸多“新问题”,因此不仅要发挥“余热”,更要与时俱进,自觉摈弃在公立医院形成的一些陈旧的管理思路,而缺乏创新性、无附加值的管理知识和路径的复制,将是自我虚化和自我矮化的最佳方式。要知道,参与这一工作,不是医院院长之职业生涯的机械性延续,而是在全新的事业平台上彰显人生价值和事业追求的新起点。

建立医院管理者集团,是医疗卫生事业健康发展的需要,也是深化医改的需要,更为中国诸多有使命感的医院管理者一展身手提供了天赐良机。面对诱人前景,我们可以慷慨激激大声疾呼,可以豪情万丈地指点江山,毕竟“九州生气恃风雷,万马齐喑究可哀”嘛,但千里之行始于足下,更值得肯定的是要大处着眼小处手,是一步一个脚印往前走。而一哄而起的结果往往是一哄而散,此类现象多多,当引以为戒。

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