医生集团“雾里探花”

医生集团的鲶鱼效应已经显现,刺激了公立医院医生的预期值,公立医院为了留住医生稳定医生,用医院品牌成立医生集团,通过建立医联体和帮扶,既符合医改政策,同时为医院医生提供增值的空间和平台,必然会有更大的竞争力和吸引力。

医生集团作为我国医改中的一个新名词迅速被人熟悉和高度关注,从概念到实体得到放大,也吸引了不少投资者加盟,但是医生集团走向依然是“雾里探花”,引用唐·杜甫《小寒食舟中作》诗:“春水船如天上坐,老年花似雾中看。”

一、什么是医生集团

百度查询:医生集团又称为“医生执业团体”或者“医生执业组织”,有多个医生组成的联盟或者组织机构,英文名为“Medical Group”。 “医生集团的本质是医生执业方式之一——团体执业(medical group practice),这是相对于独立执业(independent practitioner)来说的。在团体执业下,两三个医生结合起来就可以团体执业,团体执业的特点是他们共享彼此的收入,共同承担损失,共享设施设备,这是一个同进共退的执业团队。医生集团可能属于医院,也可能是独立的“医生组织”, 一般是独立法人机构。

二、医生集团起源

百度查询:医生集团主要源于欧美国家,是多个医生组成的联盟或组织机构。如全美迄今仅有5.6%的医生直接受雇于医院,高达83%的医生则加入医生集团。全美约有28.43万个医生执业团体,其中56.06%仅有1名医生坐诊,超过20人以上的医生集团达2936个。

医生集团代表医生与各个保险公司和医疗机构协定报销比率,帮助医生更新行医职业资格,为医生交付医生责任险,提供助理和客服帮助医生预约患者、随访,管理患者电子病历以及其他日常管理工作。

医生集团产生后,慢慢地,很多小规模的医生集团逐渐联合,形成大的执业团体,很多团体合作采用多学科合作的方式,扩大服务量。这些多个医生集团联合起来,就构成了大的医疗集团。这些医生集团可以拥有自己的诊所、医院。美国不少医生集团已经从团体执业发展成为庞大的医疗机构,它们也雇佣了大量的医生——梅奥诊所、克利夫兰诊所都是典型的例子。凯撒医疗集团虽然是诊所起家,但最后发展了医生集团,成为现在强大的医疗集团。

三、医生集团为什么人们这么高度关注

2016年10月25日,国务院印发了《“健康中国2030”规划纲要》明确指出“创新医务人员使用、流动与服务提供模式,积极探索医师自由执业、医师个体与医疗机构签约服务或组建医生集团。”这是“自由执业”和“医生集团”进入“国字号”文件。

从2014年张强医生集团的成立国内医生集团第一次广受关注,其创始人是著名血管外科专家张强。到深圳放开医生集团注册,激活了医疗卫生事业和医疗健康产业整个生态圈,鲶鱼效应迅速放大到各地。从几乎没有到数百家,中国医生集团只用了三年,据报道统计显示,中国目前存在数百家医生集团,从业者过万,虽然热度没有像刚开始热情高涨,但仍有体制内医生创办医生集团。

医生集团逐步形成一种新兴业态,引起了产业上下游的关注,医生集团的发展肯定少不了资本,投资人对医生集团也开始投资试探,加速了医生集团的发展。一些医生集团已经赢得了资本的青睐,融资超过10亿元的博德嘉联,刷新了医生集团的融资纪录。

四、为何我国医生集团发展依然“雾里探花”

看似红红火火的医生集团,发展到底怎么样,依然是“雾里看花”,医生集团作为一种新业态,从准入到落地,面临着难以尽数的重重考验和挑战,分析一下原因看看。

1、围城内外

对于医生集团的关键医生,这是其存在的前提,加盟的医生的多少成为医生集团实力的展现,就算是加盟的医生多,就算签订了合同,能不能等同于医生集团的员工,因为目前绝大多是医生在公立医院,就是加盟了,公立医院还有自己本质的工作要做,只能看业务时间为医生集团做工作,围墙内的医生希望到围墙外看看,围墙外的资本想到围墙内看看,这个围墙就是体制,但是医生从“体制人”到“市场人”的转身,敢不敢裸退下海,下海游泳能不能习惯,都影响着医生集团的发展。

2、庙与和尚

我国的医疗体制管理体制,医院规模越大等级越高,垄断优势也明显,在医院这个大庙中,培养了许多名医,但是这些名医是与医院这个庙相辅相成,大医院不缺的是病人,离开了大医院这个庙,名医还能不能名,形成品牌效应成为关键。

3、医院怎么看

对于医院来说,对医生集团不会很喜欢,哪个医院希望自己的员工,“脚踩两只船”,“吃里扒外”,不符合国人的价值观,泼来品不一定适应国情。所以医院一定会想法阻止医生。

4、高不成低不就

目前医生集仅仅只能说是中介机构,为医生和医院之间牵线搭桥,与资本牵线搭桥。大型三级医院肯定不会与医生集团合作,有能力和眼光的大型三级医院肯定自己干。中小型医院有没有品牌效应,也吸引不了医生和钱。

5、没有执业地点

作为医生集团虽然苦口婆心劝说了医生加盟,但是医生加盟为了实现价值提升,需要找执业地点赚钱,医生集团没有自己办的医院,公立医院与医生集团合作会谨慎,只有民营小医院,大医生还不一定看上眼,自然就很困难发展。

6、患者源不足

医生集团就是有了自己办的医院,品牌效应不是一半天就可以树立起来,不一定就有患者源,医生集团没有盈利的源,没有了患者就没有存在的价值,如何留住医生资源。

7、政策支持不到位

医生集团得利于医生多点执业,为医生提供平台,但是需要各方面的政策配套,特别是医保政策是不是放开,医保蛋糕有多少,还有公立医院不允许合作限制,等等有关政策直接影响医生医生集团的生死存亡。

8、商业医疗保险不充分

医生集团的发展留下发展的空间是商业医疗保险,商业医疗保险希望省钱,医生集团希望赚钱,如果加上专家等费用,比公立医院还贵,商业医疗保险也不会干,加上我国商业医疗保险发展还不充分,都影响到医生集团的发展。

9、医疗质量安全担心

最关键的是医疗质量安全保障,医生集团大部分是“飞刀”,对于合作医院来说,害怕“飞刀”后医疗质量不完全“飞来横祸”,医生集团如何确保医疗质量,是影响医生集团发展的生命线。

五、商业模式是医生集团生存之道

医生集团既然是企业,就必须考虑赚钱,商业模式是什么?如何保障医生集团的可持续发展成为关键。

1、目前医生集团资金源靠啥?

从目前的医生集团资金源靠什么,主要两个方面,一个方面风投资金,一方面营收收入,虽然有收入,是不是有利润不得而知,医生作为高价值服务劳动提供,肯定获得的是高回报,医生集团医生人员费用支出肯定是大头,作为医生集团投资人会得到什么,也是“赔钱赚吆喝”,赌品牌和未来,关键看最后胜出。

2、未来医生集团的商业模式靠啥?

如果医生集团商业模式不能很好的建立,可能只能是“昙花一现”,未来医生集团的商业模式靠什么?由于自己有幸在公立医院和民营医院工作双重经历,在医疗行业摸爬滚打38年,成立了誉方医管,做医院绩效辅导和软件实施关系,谈一下自己不成熟的看法和想法,欢迎批评指正。

(1)战略定位决胜千里

成立医生集团关键是战略定位、业务定位、客户定位要准确,战略定位准确就成功了一半,任何企业的成功都需要适合自身发展的战略愿景和战略定位。医生战略定位主要包括愿景、发展战略、发展目标以及在市场中的地位问题;业务定位则包括重点发展业务、重点开发业务以及需要舍弃业务等等;客户定位则指如何为客户创造新的价值,哪些客户至关重要,哪些是必须要放弃的等等。

(2)管理能力是炼狱

医生集团好成立,领航人也容易选择,但是医疗专家与管理专家,还不能完全划等号,专家到医生集团是搞业务还是搞管理,对于业务能力来说没问题,但是管理能力如何提升是炼狱,知识分子特质如何适应市场经济成为难题。

(3)团队建设是关键

医生集团不是靠一个人,需要的是一个团队,高级知识分子如云的医生集团,如何加强团队建设是关键,管理团队建设如何打造,专业技术团队如何打造,都需要一个时日,不但有好的薪酬待遇,关键是需要这种机制设计和管理的人。

(4)业务建设要专一

目前大部分医生集团以手术为主导,内系医生集团发展较慢,对于任何一家医生集团,都需要业务的专一,其实外系医生集团,绝大多数医院都有进修学习上级医生“飞刀走穴”的渠道,靠做“飞刀”手术赚钱模式值得考虑,最容易赚钱的问诊、会诊、指导,无论外系还是外系。

(5)品牌所造要持续

品牌不仅仅靠领航人,也不是医生注册的多少,关键是靠口碑,口碑靠什么,口碑靠实力,实力是不是一日之功,需要靠持续的塑造。统一的品牌形象、统一的管理规范、统一的财务管理、统一的人力资源管理、统一的客户回访管理、统一的质量考核管理等等。

6)投资回报不可急

投资需要回报天经地义,但是医疗投资有规律,属于“高投资、低回报、持续性、风险低”的投资,但是资本不这么想,认为医疗好赚钱,其实不然医疗最难赚块钱,除非你不考虑可持续,就是经常换总经理也无济于事,不可急于求成。

(7)绩效激励要合理

医生集团一样,需要建立合理的医生绩效激励制度,而且激励一定要合理,医生希望绩效越多越好,没有高待遇吸引不了医生加盟,待遇太高养不起,所以说医生集团要设计医生的绩效激励体系,通过契约协议约定双方的责权利。

(8)标杆医院要落地

医生集团要想得到发展,必然需要办自己的灯塔医院,起到标杆示范作用。一般情况下,我测算投资医院静态投资回收期基本在8-12年期间,结合医院情况不同实现收支平衡基本在3-5年期间。没有灯塔标杆医院基地的医院集团,未来很难持续。

(9)IT建设升效率

互联网IT建设是提升管理效率和能力的关键,通过IT建设,借助互联网平台,打通线上和线下的通道,通过互联网问诊、网络诊断、网络诊断、网络预约手术和住院等,实现医生集团的品牌和边际效益。

六、公立医院医生集团崛起冲击

医生集团“前途一篇光明,探索必然持续”,但是必须要清醒的看到,医生集团的鲶鱼效应已经显现,刺激了公立医院医生的预期值,对公立医院的管理压力而至,公立医院为了留住医生稳定医生,用医院品牌成立医生集团,通过建立医联体和帮扶,既符合医改政策,同时为医院医生提供增值的空间和平台,必然会有更大的竞争力和吸引力。

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