做有灵魂的医院绩效管理

正确的思考和理念,赋予绩效管理灵魂!

我们需要的绩效管理不是一年一变也不是年年不变,而是需要持续成长不断完善的机制。那我们怎么做才能建立有生命力的绩效管理?不光是需要做好战略规划、岗位职责、准确数据、人力资源规划等一系列所说的管理工作,个人认为还应该重视以下几个基本方面:

一、做绩效管理的核心准则一定是医院文化

短期发展靠激励,中期发展靠机制,长期发展靠文化,这句话放在医院发展来说一点也不过分。做绩效管理终极目的不是将每个项目都付诸考核(你也无法穷尽所有指标)与个人薪酬挂钩,而是想呈现该岗位的价值、医生的职业贡献(虽然医生只是做了不足100元的CRP,但是他挽救了一个花季少年的生命)。考核可以促进医院的发展及进步,但是我们更希望通过医院的价值观和文化建立个人的良好行为(例如:梅奥诊所、克利夫兰诊所),潜移默化改变不好的地方。

医院的发展最终会逐步弱化绩效管理的作用,依靠医院文化和价值观去驱动员工向病患提供优良质量的医疗服务,让医生回归他的职业特性。由绩效的激励和约束变为文化的激励和约束。所以一开始做绩效管理我们就要将文化贯彻其中,在介绍各项绩效管理工作及会议时候,我们一定也要带出医院文化和价值观,而不能老是说政策要求、医院发展、病人需要、员工意愿。遇到棘手问题时,有形的绩效管理处理问题的原则也是要参照无形的医院文化要求。

二、做好绩效管理的整体构建比考核工具更重要

市面上谈医院绩效管理的书籍多数是介绍绩效工具,就是看我的这种算法多好,怎样怎样就算出来合理绩效奖金。很多医院也注重考核工具(公式),从收入减支出,到开单、执行、操作的绩效费率制度,大家喜欢想着用什么公式来一下子计算清楚,把各个因素考虑都进去,通过一个公式里面不同的变量组合(越复杂越好,因为医生看不懂,就无法提意见,就懒得去看,结果差不多就好了!),当时得出看似合理的结果,过一段时间调调系数,但这更像一个数字游戏,并不能体现医务工作者的绩效,不能让医生从中有任何的职业成就感,更多的是钱多钱少的回味。让医疗人员在非医疗人员眼里感觉:他们就是为了钱!

所以过分关注考核工具更容易让人局限到一个范围,虽公式具有调节性,但毕竟左右有限,还有很多事情不是通过数字的变化就能解决的,例如考核指标和标准的选择。我们需要的是结合医院的现状和需求,还有人的管理,这也就是绩效管理为什么是人力资源的一部分的原因。所以一个健全的绩效框架和模式是非常必要的,本身绩效考核的指标就是从战略目标拆分下来,一个稳定的实施架构对配合战略的实现也是契合的。

特别现在绩效考核已经从单一的经济指标变成包含医疗质量、社会效益、医院管理、持续发展等多维度、多方面的考核,我们更多的设计工作应该放在绩效整体的设计上来,如果你的战略规划有科学的分析、方案有充分的测算、指标设定清晰、沟通畅通、彼此信任,也许你的计算公式就是A×B=C这么简单,大家也接受。

三、依靠医疗服务的自身特性来塑造绩效管理规则,不是只依据你医院的目前短期需求

很多医院在设计绩效管理的时候是会结合医院的自身状况,但是有一个情况常常出现:您医院现在运行的方法或者模式很可能不是最优的或在良好状态。有的为了医院的阶段性发展会采取一些短视的行为或者策略调整,甚至严重的还会违背医疗的行业要求,这个是一个医院在发展过程中会可能出现的现象。例如一个没有盈亏平衡的儿科科室,经济考核入不敷出,你觉得不应该发奖金,采取加大了收入比率刺激力度。以上这应该是科室所经历的一种状态,不是科室绩效管理机制本身,加大提成比率这不是依照医疗服务的自身特性来的。我们需要正视同等情况下儿科产生的经济价值就是低于其他科室的,但是想想怎么让他对产科的保障作用最大化、发展儿童保健方向的经济及社会价值、高住院周转率及低费用对医院费用结构指标的贡献等等,这才是绩效设计的重点。无论儿科业务怎么发展,这些方面依然是儿科医疗服务的特性,不会改变。我们需要盖的是百年建筑,不是每十年推倒重来一次。

四、将绩效管理纳入到运营管理中来,并有执行团队专职负责运转

也许您的医院没有运营管理部,但不代表您不需要运营管理。中国医院过去依靠职能部门的管理方式已经不太适合医院流程化的工作管理,在医院特别是跨部门的工作一直是个问题,要么很难解决要么高成本的解决。医院是需要流程化(病人治病是一个服务过程)、标准化(DRGS、临床路径很能说明问题)、专职化(医护人员主要职责是看好病人的病,不是管家)的运营管理。运营管理是为了帮助组织更好的运转下去,实现绩效设定目标。而如果执行人员或方案遇到问题时,有时不是依靠他们自己的力量就能够解决的,有时还需要返回溯源到指标、预算及规划,所以这都是联动的。所以绩效管理纳入到运营管理中来,我们需要“管生娃还要管养娃”,这样绩效管理才能发挥他应该起到的作用。

五、沟通是绩效管理建立的基础,请您重视他

没有问题就是最大的问题,沟通中最大的问题就是自以为已经进行了沟通。绩效管理的基础就是沟通,设计者与执行者之间的沟通、考核者与被考核者之间的沟通、科室主管与科室员工的沟通、高层领导与中层领导的沟通、职能部门与绩效部门之间的沟通等等这些都是,我们需要共享知识、提高效率、达成共识、减少误会、增强理解、建立信任,如果绩效管理有了这样的基础,我们还会绞尽脑汁的去在各个部门之间周旋吗?我们还需要在EXCEL表上对系数从1.1到1.9的试算吗?

现在国家提倡从中国制造到中国创造,从中国速度到中国质量,希望医院绩效管理也能够从医院考核工具到医院建设工具的变化,为医院的发展带来质的变化。

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