公立医院集团化改革为何如此困难

中国公立医院集团化改革,无疑是一种最为便捷和可行的改革方式。通过医疗资源的合理配置与共享共赢的调整,让医院运行的更好,医疗服务能力更强。

中国医改中,有一个深层次的改革难题,那就是如何来调整中国现行的医疗卫生资源的配置与存量结构问题。中国现实的医疗资源现状,公立医院比重过大,占据资源的80%以上,医疗服务能力不够平衡,分布不够合理。政府与财政的负担过重,公立医院运营活力不高,多元化办医的竞争格局难以形成。因此,中国公立医院必须面向改革!必须自我调整!必须跨越传统的管理模式!

中国公立医院集团化改革,无疑是一种最为便捷和可行的改革方式。通过医疗资源的合理配置与共享共赢的调整,让医院运行的更好,医疗服务能力更强。然而,在现实的改革和操作之中,中国公立医院集团化改革,与其他行业的改革不同,往往鲜有成功的案例和报道。那么,中国公立医院集团化改革究竟难在何处呢?

第一,现实利益上的矛盾,困扰改革的推进。

一个医疗集团往往有两三家以上医院参与。任何一项改革措施的出台,在利益关系上都不太可能是均等的,也不太可能是同步满足的。这就客观形成了在一个集团中,某项改革工作,有得益多的,有得益少的,甚至有利益受损的。这些矛盾几乎伴随着集团化改革的所有决策和所有的措施。利益上的矛盾,往往成为集团化改革难的最主要症结。

第二,集团化改革医院文化上的多元,导致认同的差异。

一项改革举措,在一个医院可能会比较认可和统一,在另外一家医院则可能会被部分认可,局部统一,而在还有一家医院则可能被基本反对,大部分抵触。这种各医院文化上的多元、认识上的偏差、改革心理需求的不一,都可能产生完全不同的思想。因此,集团化改革统一思想比较难,也许这也是一个天生的障碍。

第三,集团化改革领导力往往比较松散,改革的推进力度不强。

中国公立医院大都未建立现代医院管理制度。实行的是院长负责制的行政主管体制。对于一个医院来说,院长的内控力还是比较强的。而对于集团化的总院长和理事长来说,则要面对二个以上的领导班子,二级以上的法人代表,内控能力无疑会被大大削弱。决策的能力和执行力都会被弱化。使得集团化改革的动力不强。

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