向“山间医疗”学经营:打造医疗机构中的“特斯拉”

马克·哈里森说:“如果领导有方,无需每个岗位都选最有经验。”

美国山间医疗集团(Intermountain Health System,下称山间集团)是全美最著名的医疗机构之一,旗下有22家医院,185家诊所和保险品牌SelectHealth等。其总裁兼CEO马克·哈里森立志将该医疗机构从一驾马车变成了医疗界的特斯拉。

为何选择学医?如何从一名儿科医生变身顶级医疗机构的管理者?癌症经历对其人生观和职业观有何影响?医疗保险产品如何创新?为何医院领导者要坚持一线工作?听听哈里森怎么说。

山间集团总裁兼CEO马克·哈里森(图片来自山间集团官网)

有所作为

问:您出任山间集团首席执行官已8月有余。在畅谈这个机构规划蓝图前,先回顾一下过去。您家世代为医:祖父和父亲都是外科医生,您本人也入了这一行,儿子现在也学医。您当时入这行是预料之中吗?又为什么选择了儿科重症护理?

马克·哈里森:小时候,每逢星期六我都会和父亲到他工作的医院去。大概在我10岁时,宾夕法尼亚州的钢铁城荷姆斯泰德(Homestead)奄奄一息,可我父亲特别喜欢这地方。当时荷姆斯泰德有家医院,父亲在那里工作时的状态与他在别家医院的样子截然不同。他认识这里的每个人,就连扫地的清洁工他也认识。有一天,我问他:“您为什么这么喜欢这里?”

他说他觉得自己在这里能发挥作用。他说:“这里的人很穷。如果我不照顾他们,谁照顾他们呢?”父亲的话很触动我。父亲教导我:如果选择了医疗行业并做正确的事,就真的能产生影响。这种经历对我影响很大。

我选择儿科有两个原因。一是我喜欢与儿科医生和护士共事。他们使命感强,都很出色。二是我希望能够在政治制度上有所倡议,为那些因医疗体系问题而享受不到服务的孩子们做些事情。另外,我也喜欢高强度的工作,恰好重症护理对了我的胃口。

问:您是如何从一名医生成长为领导者的?

哈里森:早先我是个“超级实干家”,仅仅着眼于找到问题解决掉。例如,我原先在克利夫兰医学中心(Cleveland Clinic)的重症护理病房工作,治疗的是由院外直升机送来的幼儿患者。患者在送到医院前,因处置不善,所以状态很不好。我们意识到,需要对这些情况进行把控,让患者获得最佳的治疗。一句简单的“为患者着想”不仅是我的座右铭,当时也促成医院成立了重症护理送诊项目。

渐渐地,我开始去更多地思考如何整合资源,怎样才能发挥人才人力优势,整合系统为患者创造一体化的就医体验,为我们的社区贡献力量。

问:能谈谈自己患癌的经历吗?

哈里森:这得从2009年谈起。当时我正为铁人三项赛做训练。训练就是场噩梦,我觉得不舒服了。虽然我完成了比赛,但身体出现了不好的症状。看了泌尿科后,得知自己患了膀胱癌。

治疗方案都是建议我采取较保守办法,把发病率降到最低。但这样做很可能让癌症扩散。或者说我索性啥都不想了,希望自己没得转移性疾病。考虑到我们的孩子还小,所以我选择了做手术。

我是10月初诊断出癌症的,10月21日就出了肿瘤边缘切除病理报告。报告显示肿瘤边缘没有癌细胞了。术后疼痛持续了三年,天天如此。接下来一年,我又做了个手术来治疗腹部并发症。可喜的是,癌症一去不复返了。

问:在以往的访谈中,您说过这一经历不仅深深地影响了自己做为医生和管理者的职业生涯,而且更多地从根本上改变了自己整个人。

哈里森:人生的选择是有限的。你可以选择被命运压垮,也可以选择奋力拼搏。人生经历可以改变一个人。我最大的改变就是意识到:不仅生命有限,还要充分发挥生命的价值。那时人们看见我就说:“马克,你好上进啊!”我说:“对啊!我要只争朝夕。”因为当你想有所作为、想助人为乐的时候,真的不知道自己还能活多久。所以我可真没有太多的时间去浪费。

另一个重大改变是,我的人生角色从施助者变为受助者。实际上,这方面有很多例子。比如,请人家把食物带到我家,请人家帮我割草坪,请人家送我孩子上学。

当时有两位朋友向我伸出了援助之手。一位是我的高中同学,一位是我的邻居。他们对我说:“只要你需要,我们随叫随到。”“得癌症不是件好事”这句话纯属废话。但是能意识到社区和友情的力量就是件好事。你不禁会想,自己何德何能配拥有这些朋友?我会为别人这样做吗?这真的改变了我对医疗事业的理解。对我来说,医疗事业蕴意更深广。

患癌经历也让我思考普通人如何改变医疗体系,让我明白医疗制度是多么复杂。

从阿布扎比到“山间”

问:您曾在克利夫兰医学中心的阿布扎比分部(Cleveland Clinic Abu Dhabi,CCAD)担任首席执行官五年,把它建设成为一家著名的医院。医院的患者来自50多个国家,雇员工来自71个国家。您曾说,在阿布扎比工作最让自己激动的就是创建自己的团队,并把这支团队与这个异域文化丰富的环境融为一体。

哈里森:没错。我学到的一件事就是:如果领导有方,无需人人都最有经验。团队必须要有动力,要团结一心,要有高尚的职业道德。你可以和这些二、三十岁的年轻人一起做了不起的事——而在西方发达的医疗体制中,这些年轻人也许会被认为是过于年轻而不能从事现在的工作。

我最喜欢的是我们在医疗领域弹奏出了人类和弦。不论男女,不论信仰——穆斯林、基督教,犹太教、印度教、佛教和道教,这都不重要。几乎所有的人都愿意做同样的善行。当看到身着传统服饰(女袍“阿巴娅”和男袍“冈都拉”)的阿拉伯人与高个、金发、碧眼的外国人畅谈甚欢、相互合作时,我就对人类间的相处倍加乐观。

问:在阿布扎比之后,您受命移居伦敦,负责克利夫兰医学中心的国际业务部。就在这时山间集团向您抛来了橄榄枝。是什么让您觉得这份工作难以拒绝呢?

哈里森:山间集团吸引我之处是它承诺:不论患者有无支付能力,都要对他们进行救治;要为那些理应得到关注的人群做改变。而且,我希望同真正有使命感的人共事。

虽然我一直关注着山间集团,但是直到它让我做首席执行官时,我才开始去深入地了解它。我当时说:“这些人就代表我所爱的一切。我认可他们开展临床医学的方式和取得的重大成果。我很欣赏他们的组织框架和对社区的承诺。他们以诚信团结为基石,切切实实做正确的事,推动医疗行业的发展。”所以我觉得自己必须接受这个职位。

问:对您个人来说,克里夫兰医学中心院长兼首席执行官托比·科斯格罗夫(Toby Cosgrove)是位伟大的导师。可以想象得到,跟他说您要离开医院并非易事。

哈里森:我非常坦诚地对他说:“我热爱克利夫兰,并不想离开这里。但我觉得山间集团为我提供了一个更好了解自己的机会,一个了解其他优秀的医疗体系是如何影响人们健康的机会。”

托比一点都没犹豫。他说:“这份工作至少与我的工作一样好。你应该去看看。能聘用到你是他们的幸运。不过我真的不想放你走啊。”

这就是他的伟大领导艺术。虽然他清楚我的离职会带来工作中断,但他从未试图劝阻我放弃这个机会。

谈发展

问:您当前的首要任务之一是有计划地拓展集团附属业务。从发展战略上讲,是否会进军一些尚未涉足的领域?

哈里森:确实是这样。在通往成功的路上,我们不能越走越窄。我们确实需要能让人们施展才华的新机遇。在静态管理体制中,如果不进行改变,很多年轻人和中层管理人员就会失去上升空间。像许多优秀的医疗机构一样,我们集团对新建筑、新技术和创新都充满兴趣。

我们喜欢与真正需要我们医疗服务的患者在一起——服务方式应该是恰当的,而恰当并不意味着最赚钱。远程重症护理服务就是这样。数据显示,使用该服务后,重症护理病房患者死亡率降低了33%。同时,住院时间也缩短了,转诊率也下降了。这些服务方便了患者就近就医。这对我们来说可能不是好事,因为我们的重症护理病房收治不到患者了。但对每个家庭和每位患者来说,这无疑是件大好事。

山间集团的良性发展要得益于当地人口增长等因素。集团总部所在地犹他州盐湖城,是全美经济发展龙头之一,外来人才大量涌入。

除此之外,我希望山间集团能拓展高利润的业务来补充我们目前的业务,这样我们的日子才不会越来越难过。我们将寻求所需但尚未提供的各种技术和方法,从中择优并在集团内部推而广之,为当地居民谋福利。最重要的是,由此带来的经济效益将反过来推动整个集团事业的发展。

问:在这样一个历史悠久、文化和谐的组织中,您是怎样宣传和启动集团发展战略的?

哈里森:你要非常谦虚地告诉员工:“不论在哪个岗位上,虽然你们会一直从事临床医疗,但集团将采取不同的做法。”做到这一点不容易。应该怎样跟团队沟通这种理念呢?

我给集团高层开会讲这个时,用到了两张图片:一张是1905年生产的老式汽车,另一张是特斯拉。我对他们说:“看到那辆老式汽车了吗?这就是我们现在的状况——我们自己造车轮,自己缝坐垫,像铁匠那样自己造发动机和阀门。再看这辆特斯拉。这就是我们将来的状态。特斯拉就代表这个概念,是整个核心业务。但汽车的电池、轮胎、轮子等一切都将更新换代,这样我们为消费者提供的特斯拉就会更迅捷、更高效。”

我的话让有些人很紧张。他们会问:“我是不是就是那电池啊?”但我深信,我们之间可以达成一致,既保住员工的饭碗,也不影响工作。事实上,如果我们管理有方,我们还能为集团外的人服务,不仅能盈利,还能促进集团自身发展。

医疗机构资助计划

问:山间集团是个垂直型综合组织,拥有强大的医疗保险机构SelectHealth。您刚才提到向相关领域发展的战略,那么与爱荷华州博伊西的圣卢克医疗集团(St. Luke's)合作的保险品牌SelectHealth就是个例子吧。

哈里森:是的。我认为与圣卢克的合作是种有趣的发展模式。就在今年,我们共同为博伊西的12万人投了全险——这是很超前的,但目前看来进展顺利。我们找到了一个伟大的医疗体系。这个体系非常和谐,与我们有着相同的价值观,即让医疗服务具有经济实惠、普及度高和循证医疗的特点。有了非常棒的健康保险计划,社区就能从中受益。从经济角度讲,这就是可持续发展。

问:您与圣卢克的健康保险计划合作模式有限度吗?是不是也会扩展到其他医疗机构或地区?

哈里森:我们的合作模式是开放的。这并不是说我们对合作门清了。但我们的合作是成熟的。我们非常清楚应与谁合作和为什么要合作。

我们遵循的原则是:无论做什么,都要有利于患者,都要提升患者的负担能力,都要有利于医疗机构。理想情况下,我们会为所服务和所合作的社区带来好的工作岗位。我的意思是,如果你即是医疗保险组织(payer)又是医疗服务机构(provider),那就能改变社区;如果你仅是医疗保险组织或医疗服务机构,那就不能改变社区。

问:专门面向雇主的创新型保险产品SelectHealth Share提高了“按人头付费”率。目前,SelectHealth Share已与11000人和7家雇主签约,并致力于在三年内将投保率提高到4%。相应地,投保人会主动关注健康。可否谈谈您对这个产品的看法?

哈里森:我很喜欢这个保险产品。我们称其为“共同责任”(Shared Accountability)。这调动了雇主和医疗保险组织的积极性,医疗机构也不得不参与其中,这样患者也就参与进来了。当大家都开始朝同一个方向努力时,有趣的事儿就发生了。

比方说,中午大家要结伴去散步,有的人负责组织自行车,有的人负责带健康便当。通过这样的集体活动,人们彼此之间增加了友谊、增进了交流,同时驱散了孤独、消除了隔阂——孤独和隔阂对每个人来说都不是件好事。健康保险计划让患者参与其中并接受教育,那么患者今后一生做其他抉择时也会有针对性和有见地。

我们出台了两项重大政策为健康保险计划保驾护航。第一项政策是进一步整合医疗保险组织和医疗机构。本来,我们现有的健康保险计划已经很不错了。但我们可以在如何配置资源,如何提供支持,如何提供信息等方面进一步整合。

第二项政策叫“精准公共医疗(precision public health)”,即:要为患者建立病历,要熟悉所有服务流程,要知道每个流程上的服务等级协议(Service-Level Agreement,SLA)的内容,要知道参考什么样的预测分析。我们将在明年开展这项工作,开始我们漫长的旅程。

医生出身的领导者

问:您一直大力倡导让更多的医生进入组织最高层。请您谈谈临床医生的经历是如何对您担任首席执行官一职有所助益的?

哈里森:有临床背景会让我跟临床医生的谈话显出不同。我还记得克利夫兰医学中心心血管研究所(Heart and Vascular Institute)阿布扎比分部启动的前夜。有位临床医生说:“在儿童体外人工心脏(Berlin heart)项目上马并运行之前,我们还不能启动阿布扎比分部的这个项目。”我说:“我在美国已经做了太多次儿童人工心脏手术了,所以阿布扎比这个项目要马上启动。”我想,除非你是个真正了解情况的临床医生,否则你就说不出这样的话来。

也就是说,有些医生出身的领导极其差劲,有些非医生出身的领导却极其优秀。但是如果碰到了医生出身的优秀领导,那真是件很幸运的事。

问:身为首席执行官肯定非常忙碌,挤出时间给医院的普通患者看病对您来说也是个挑战。您是怎么做到坚持一线工作的?

哈里森:只要在城里,每周四上午我都会在儿科重症护理病房。原先在克利夫兰的时候,也是坚持每周四在重症护理病房值夜班。坚持一线工作能让我感同身受,理解患者在手术过程中遇到的困难。

在一线工作也很有趣。我特别愿意跟居民和同事交谈,跟孩子们待在一起。当人们知道你在跟他们聊病情的时候还代送邮件,不是件坏事吧。

原文来源:Advisory Board:

原文标题:Building the 'Tesla' of health systems: Where Marc Harrison plans to take Intermountain next

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