2022年医院决策层面临的共同挑战:降本增效

医院降本增效到底是噱头还是真的有实力,2022年或将见分晓。

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近日,从各医院新年致辞“稳中向好”的预期来看,“九万里风鹏正举,新征程砥砺初心”这句话,可以说基本概括了各医院聚焦自身业务、优化发展、降本增效的宏伟愿景,并一以贯之。

各大医院不仅回顾了2021年现有的良好业务基础,还不断探索全新的业务形态、努力拓宽医疗服务场景的牛气冲天,也展望了不确定的2022年、在前瞻业务调优的更新迭代、优质产品及服务闭环的打造与创新、以及提升医院综合竞争力中或将虎虎生威。

那么,针对以上愿景现如今公立医院降本增效实施落地到底如何?具体还包括如何更好地满足降本增效的需求,控制成本以及保证交付的质量?这些才是值得探究的话题。

公立医院该如何探索降本增效的实施路径?

首先,从降本增效的看医疗服务会发现,一旦医疗服务的角色发生跃迁——从降本增效到重构一个不断循环的反馈闭环,以往那种单纯从财务层面粗放式分析状态无疑成为过去式。基于降本增效项目落地往往和业务强相关,而项目在业务中落地往往需要医院上下部门科室不断深度的磨合对齐。决策者的着力点关键在于,如何依靠降本增效架构的力量节省医疗资源,甚至更注重医疗服务方式的改变、切实提高医院经济发展质量和效益,以利于实现更长时期、更高水平、更好质量发展。也就是说,降本增效实施落地必须面对这些本质性的难题,所以不太可能有通用性的“一招吃遍天”的技术方案。

并且,在实施降本增效落地之前,医院要先梳理清楚现有医疗服务业务在切入行业市场中占据了什么样的地位,最大的成本优势有哪些,是不是医疗健康产业链条上最重要的那部分,医院业务运营成本是否超过了医院能够从医保或医疗消费获得的运营收入,是否已经建立起一个完整的业务增长反馈闭环,医院业务营收在所在区域的经济收益利润率占比究竟是多少。由此看来,这些业务问题又涉及到数据的问题,而这正是决策者每天面对的麻烦事。若能构建一套数据标准的对齐、数据标注一致且高效、数据覆盖度和均衡度,都能统一的数据分析框架,把各个业务部门已有的零散的数据给整合起来,这才是将所想的降本增效实施落地最接地气的做法,也是用来表征和回答真实的医疗服务能力问题。

倘若医院决策者对于降本增效的重视度不够,过于依赖还很不系统、不齐备的相关方法论和管理工具,将会对战略层面上医疗服务的数据和业务场景这些更为底层的实施路径视而不见或反应迟钝,而业务层面上无论是资源还是战略的压力就会扑面而至。医院决策者若能在现有业务基础上,通过数字化技术提升组织效率,降低管理成本,那么医院的后发而至是能够从上到下重构降本增效系统的,且发力点能够用到业务需求痛点上,这样才能使得数字化技术在塑造变革的过程,不断适应新的市场格局。

其次,随着疫情防控走向常态化,医院的业务基本面必然会出现边际需求的低迷,这不仅考验着医院运营管理团队如何在不确定性中提高业务经济收益的韧性和效率,也考验着医院如何利用数字化技术来创新服务功能,或扩展用户获取、转化。具体而言,以产品为导向的业务增长,是一种以终端用户为中心、自下而上的增长模式,而这种“口碑式”传播的业务增长,正是降本增效的本质。也就是说,医疗需求用户能够透过产品体验到医疗服务的价值,最终形成口口相传的口碑转化。一定程度上,从医疗服务场景生态、运营策略到流程重构,均围绕着疗效指标,即用户活跃度铺陈展开,省去了场景建设和场景运营的高额成本,并且这也是一种无法在业内推广复制的模式和优势。

显而易见,以口碑确立医疗服务品牌的定位,明显优于用管理工具获客的思路,而这不仅有益于开启医疗服务长尾场景化、生态化布局之路,更有助于医院创建一个可扩展的技术底座,来保证现金流和利润协作闭环的有效实现。但问题是,现如今绝大部分医院还不能做到这种主流成长方式的协作闭环。很多医院即便有改善医疗服务行动计划,但却不能将所有服务功能都更新统筹在统一的服务功能版本中。

最后,从市场竞争格局层面看,搭建用户运营和场景生态,这是知道用户痛点在哪里的关键所在。我们知道,公立医院优势多、擅长做业务项目,这样的好处是前期的业务会增长很快,但后期业务增长就会很吃力,尤其是医疗环境快速变化的当下,医院靠的是不放过常见病、多发病来维系正增长的体面。这就好比鱼有了,渔没有。加之医院缺乏管理产品迭代能力,运营管理职能不清晰,运管人员职责不到位,实战办法不够通用、不够标准化,没有人能说清楚多元产品矩阵协同发展与运营能力是怎么回事。

所以说,医院发展变革的降本增效路线的大方向,不是医院为了保留住现有的用户存量的终极解决方案,而是对业务流程的重塑,不仅能够让医院便捷、高效地进行实际操作,还能适应用户对实用体验的要求,为医院带来一定的收益。换句话说,降本增效的实施落地,是把完备的医疗服务功能,较为顺畅地触达需求用户,形成医疗服务场景下完整的工作流,从而激发医院发展的内在潜力。

如何将降本增效转化为真实成果,依然不是解题思路那么简单。

首先,降本增效真正考验的是医院技术路线、临床科室核心竞争力的大小、专业化优势的声望辐射区域面积和用户口碑,医院必须做好这些,才能成为医疗市场的主流。大多数医疗需求用户其实并不太在意医院是否是高大上,更在意诊疗服务的具体效果。无疑,自己的医院规模是否最大,这不是重点,盲目地追逐超大规模的行为也并不可取。因此,医院决策层应该重点考虑自己的医院所提供的医疗服务功能,是否能在一个统一的闭环版本上进行迭代,是否具备灵活的产品配置能力或被二次创新研发的能力。也就是说,哪些是医院通过资源发掘和释放资源的价值潜力可以获得的?哪些是属于提高资源利用及产出效率,需要整体全流程规范化努力才能实现的?这些才是医院决策者应该重点关注的内容。

其次,在医疗健康服务竞争的面前,还是要靠实力说话。目前,医院的可持续发展依然存在着很多不确定的因素,降本增效应该关注一些能够让医院获得降本增效预期并良久循环的综合实力方面的变化,从而满足医院运营管理能力上的要求。比如,降本增效目标能够清晰明了,这对于降本增效预期也将变得更加明朗;在既定成本之下,凭借其业务基本面竞争力优势的产品和优质用户群能够实现业绩快速增长;用技术改进和成本优化方法,促进管理成本的大幅降低。这些改变的本质则意味着医院降本增效内功的炼成,带来的必然是整个产业生态的变化。

具体来看,医院降本增效实施路径包括以下几点。

一是医院在致力于推动重点学科研发创新的同时,要确保医疗服务品质始终如一。例如,在核心或关键技术上的突破方面,要求技术本身能够在横向、纵向维度上,满足临床刚需管理一致性、中间过程一致性、质量标准一致性的全过程,各项指标都很稳定。这样才能实现降本增效的目标,既为行业内的现状做出进步贡献,又省去了巨大的沉没成本。并且,医院要想寻求降本增效实施效果的突破,疗效一定是底层架构,只有着力构建技术底层创新体系的研发,才能将影响降本增效的更多技术环节真正地掌握在自己手里,这才是决策者敢于打破降本增效桎梏的底气。

二是降本增效其实做的就是业务名副其实、精细分组的质量标准。无论是通过技术迭代升级,还是医院管理系统上的精益求精,都是促进医院健康发展,实现整个医疗服务精益化控制的过程,这样才能保证医疗产品线全生命周期的卓越品质。但这背后同样折射出医院降本增效的另一重门槛设置,对于细分专科领域的医院来说,技术积累、壁垒形成、以及资源供应链的打通往往并非一朝一夕就能实现的。

三是医院一直关注和期待的质量与安全管理体系优势。降本增效向新发展,医院从投入资源均衡配置的布局、人才培养和储备、绩效管理和考核等业务规则都需要进行相当复杂的流程优化。然而,医院出于成本的考虑,对于医生端和某些医疗服务流程提出需求,但这这方面往往没有动力去做技术突破。

综上,如果医院想要完成从大到强的转变,医疗水平和质量标准就不能再瞄着国内,而是要在国际上领先,同时期待这样的医院案例越多越好。这不仅是医院实实在做出降本增效更新的成绩,更是摆在医院决策者面前共同的考题。

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