北京积水潭医院:16年的坚守与沉淀,汇总全成本核算体系经验

未来,医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜,顺应市场的发展,实行全成本核算,走精细化管理才是可持续发展之路。

校对:艾草 排版:suktang


医院全成本核算与管控,已经成为继DRG、DIP医保支付改革后,另一项重要工作。为此,国家相继出台文件对医院加强成本核算提出了要求:


2009年国务院发布《医药卫生体制改革近期重点实施方案》,要求定期开展医疗服务成本测算;

2017年国务院办公厅发布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》,明确要逐步实行医院全成本核算,逐步建立以成本和收入结构变化为基础的医疗服务价格动态调整机制;

同年,国务院办公厅发布《关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见》,提出可以以疾病诊断相关分组技术为支撑进行医疗机构诊疗成本与疗效测量评价;

2020年国家卫健委、国家中医药局发布《关于加强公立医院运营管理的指导意见》,明确了强化成本核算、成本控制、从成本等维度评价运营流程等重点任务;

2021年2月3日,国家卫健委、国家中医院管理局联合印发《公立医院成本核算规范》,明确了成本核算的分类及核算方法、成本项目及成本的分类、设置成本核算单元等;

2021年6月30日,国家财政部研究起草了《事业单位成本核算具体指引——公立医院(征求意见稿)》及说明,(以下简称《指引》),公开向社会征求意见。


这些陆续发布的政策,一步一步的将医院全成本核算与管控从概念到细则、标准等逐一落地,这对于医院开展全成本核算指明了方向。


至此,全国各地各家医院陆续开始启动全院的全成本核算与管控。以北京市为例,为了提升市属医院成本核算管理人员业务水平,落实人才梯队建设,市医管中心组织市属21家医院开展了2020年度成本核算考核。


在本次考核中,北京积水潭医院在考核中荣获优秀奖。为此,《DRG变量》第一时间联系了北京积水潭医院,希望了解他们医院在全成本核算方面的“秘籍”。


在取得这些成绩之前,北京积水潭医院做了哪些准备?


图源/北京积水潭医院官网


以下是该院启动全成本核算的时间节点:


2005 · 

启动科室全成本核算;

2009 · 

启动医疗服务项目成本核算;

2011 · 

在过往的基础上,开始病种成本核算;

2020 · 

产出DRG成本核算结果。


近两年,在完善的成本管理制度和内控流程控制下,医院稳步推进信息化建设,实现内部运营管理平台系统与医疗业务系统的互联互通、数据共享。


1.核算单元的基础工作。根据医院三院区调整规划,目前梳理最小核算单元578个。通过精准划分科室单元,以便做好科室投入产出分析,通过对“门诊住院转化率”、“医务性收入占比”等相关指标监测,引导科室通过优化就诊流程,注重系统性、协同性和高效性。

2.多对象的成本核算与分析。做好成本核算与分析是医院精益成本管理的基础。医院按照科室、医疗服务项目、病种、DRG等不同成本对象采用不同核算方法进行成本核算。注重对科室细致的投入分析,促进人、财、物各类资源动态匹配,提高资源的使用效率。

同时,由于医保支付方式即将发生改变,采取DRGs付费模式会给医院运营结果带来不小的影响。因此,医院开展专科专病分析,以“踝关节骨折”为例,从病种整体盈亏情况、费用构成分布情况,科室和医生结余情况等进行了全面的数据挖掘,找到药品、耗材异常使用情况,并提出了病种控费方案。以降低不合理的费用,减轻患者负担,提高科室运营效益。

3.多层面的成本组织实施。医院已建立一支较为完善的成本管理人员队伍。医院现有五名成本核算专职人员,同时,根据《关于加强公立医院运营管理的指导意见》文件要求,2021年初医院成立了运营管理办公室,人员涵盖医疗、财务成本、资产等专业背景人员。至此,医院进一步扩大了专业的成本管理队伍,共同发挥职能部门的组织协作功效。

4.建立数据中心,医院的成本管理离不开成本大数据的信息化支撑。为帮助临床科室找准努力方向,实现精准辅导,医院加强财经信息化建设。建立运营数据中心,打破数据孤岛,打通预算、成本、绩效进行一体化管理,建立信息内控体系,实现财务数据与业务数据的有效结合。

16年的坚持,建立起全面成本核算体系


经过十多年的不断努力,北京积水潭医院逐步建立起一整套全面的成本核算体系。建立成本一体化运营管理系统,强化数据资源整合和分析管理。建立科主任运营数据分析平台,通过多维度、可视化、精细化方式,以大数据平台方式展现科室运营数据。


同时,建立数据沟通与反馈机制,确保业务、财务有机融合,形成一套满足医院管理决策的多层次应用体系,并在探索过程中逐步优化分析内容与结构,通过推动财经信息化体系建设实现数据驱动管理。


北京积水潭医院成本部门不断探索数据有效应用新模式,与物价、绩效、运营、医保等多个经济管理部门一起,采取走动式服务新模式通过面对面、点对点地深入对接科室,促进了临床科室和管理部门的沟通和交流,打破业务科室和职能科室之间的壁垒,有效助推管理部门提升管理效能,做到管理真正服务临床,为临床科室的绩效运营管理提供有力支持。


未来,医院要在激烈的医疗市场竞争中取胜,顺应市场的发展,实行全成本核算,走精细化管理才是可持续发展之路。

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