我是院长 | 医改新政频出 看施秉银怎么接招

西安交通大学第一附属医院未雨绸缪,逐渐找到顺应国家医改政策和促进医院发展的个性化攻略。

北京至西安,约1100公里,国家重大医改部署沿着网线抵达施秉银的案头,连1秒都不需要。而身为西安交通大学第一附属医院院长的他,距离院内每位员工直线距离不超过800米,但想要把国家医改部署真正落地,难免考验精力和智慧。

这是目前国内每一位公立医院院长面临的相同考题。比如,怎样配合推进分级诊疗制度建设、如何探索建立现代医院管理制度等。2015年门急诊量高达225万人次的西安交通大学第一附属医院,最近几年并未安时处顺,坚持“抓住自己的头发往上提”,逐渐找到顺应国家医改政策和促进医院发展的个性化攻略。困难不少,战绩亦多。

分级诊疗时代的大医院出路

身处医疗服务体系“金字塔尖”的施秉银,打心里支持推进分级诊疗。

当然,他很清楚,一旦分级诊疗服务模式成熟,不少病人会分流到二级医院和基层医疗卫生机构,使得大医院的门急诊量降低。他把这个变化称为大医院即将遇到的“挑战”。事实证明,他不惧怕这种挑战,底气在于,该院已提前培育新的竞争力。

首先是空间上的布局。

跟很多城市的老牌医院一样,西安交通大学第一附属医院周围高楼林立,已无横向拓展的空间,可是,由于周边城市中小医疗机构的诊疗水平有限,他们时常遇到医疗资源供不应求的现象。着眼于此,施秉银决定把院内专家资源引流到基层。

主要方法为代管医院。不过,对于代管对象的选择,施秉银自有整体考虑——辐射西安周边多个方位。目前,该院已在西安之东代管民营的韩城医院;在西安之西代管彬县中医医院。另外,再过一年,代管延安新区医院也要开诊。如此这般,他们的医疗服务覆盖西安四周,缓解当地患者只要病情稍重就不得不赶赴西安的烦恼。

事实上,施秉银的聚焦点不全在西安周边,还有西安城内的转型。近几年,该院积极参与地方医改,在省内率先牵头组建雁塔区医联体,探索与雁塔区4家二级医院、12家社区卫生服务中心的分级诊疗试点,并在全国首创“医联体+全科医师”的城市分级诊疗模式,服务人口超过120万,履行大医院的社会职责。

其次是学科布局。

在施秉银看来,将来分级诊疗真正落地时,大型医院部分内科的病人会减少,而一些外科的患者反而会增加,如心脏外科、肿瘤科、血管外科等。基于这种可能出现的情况,施秉银正谋划全新的学科布局——分类处理各个学科,适应分级诊疗时代。

他们从众多学科中,遴选具有强劲潜在需求的科室,想方设法做强做大,致力成为中西部地区乃至全国的顶级学科。如组建了新的血管外科,并给原有心血管外科从国内外引进多个顶级专家。

另外,对于将来会受到一二级医院冲击且目前诊疗量较低的亚专科,实行关停并转。

再者,对于技术力量较弱,但三级医院理应承担诊疗服务的学科,医院给予资源倾斜,使其达到与医院地位相匹配的标准,保持医院平衡发展。

“在学科建设过程中,技术创新和引进先进技术是最核心的内容。”施秉银告诉健康界。正因为如此,过去一年多,西安交通大学第一附属医院拨出近千万元资金支持技术创新。

值得一提的是,施秉银要求所有科研项目密切结合临床。当健康界询问该院的新技术研究成果时,施秉银脱口而出,讲述多个案例,并用“涌现”形容整体状况,而且认为随着新技术开展,“大大提升了整个医院的竞争力”。

再次是人才布局。

施秉银坚信,学科建设是医院发展的核心环节,人才队伍建设又是学科建设取得显著效果的最关键因素。因此,最近一年多,他把人才战略作为医院的重中之重。

伴随“重视”的是独特举措。一是重新界定“人才”内涵,只要擅长某项医疗技术或在某个领域有突出贡献者,都是该院欢迎的对象;二是不设引进人才的数量上限,但凡能帮助医院发展,都开放引进;三是引进人才时,摒弃“SCI论文量”等传统考量指标,充分考虑临床能力;四是允许符合条件的国外专家兼职;五是注重培养年轻人,最近一年多共派出50多人出国进修和考察国外一流的医疗实践;六是扩大招聘优秀医学应届毕业生,只要达到医院制定的最低标准,“有多少招多少”,储备未来力量。

管理革故鼎新

“刚才讲的非常重要,可能比这些更重要的是整个医院的宏观环境。”施秉银突然转换话题,开始畅聊“三个布局”背后的管理,这被他视为至关重要的支撑要素。

历来讲话逻辑清晰的施秉银,向健康界介绍了五项主要管理突破。

第一,调整组织结构和人事。该院管理班子达成一个共识——搭建符合医院实际情况的管理架构。围绕这个想法,他们做出的一个较大调整是,安排具有管理潜质的年轻人担任院长助理,并赋予一定的任务和目标。“实践证明,这个抓手非常好,既培养了他们的管理能力,也减轻了院长们的压力。”施秉银评价。

更大的变化在于,该院自2014年6月开始调整全院中层管理者。

他们坚持两条原则:一是新管理者具备高学历和高影响力,最好有出国留学经历;二是废止职务终身制,实行岗位任期制,每届4年,原则上每个人在同一岗位任职不超过两届。与此伴随的一个重大调整是,院级管理者不再兼任临床科室主任。

当然,医院也对卸任的科室主任给予妥善安排,如继续担任学科带头人,并且待遇不变。“全院1/3的中层管理岗位换了人。”施秉银回忆那次改革,用“大刀阔斧”予以概括,同时指出,随着年轻管理者上任,医院面貌发生了较大变化。

第二,拓展管理者视野,具体方式为“请进来”和“走出去”。比如,他们曾邀请美国梅奥诊所的管理人员抵达院内传授经验,也多次派遣院内管理者去美国多家知名医院,以及我国台湾地区的长庚医院学人之长,回来后把相关做法落到实践。

第三,实施目标责任管理。此事始于2015年,医院先确定全院目标、细化指标和定量,再分解到各科室或部门,年底时考核,保证全院人员劲往一处使。实际上,目标责任管理并非新生事物,只是大部分医院未切实执行。值得一提的是,施秉银主导的期末考核颇有特色,而且符合公益性办院宗旨,比如,把用药比例、医德医风作为刚性指标进行考核。

施秉银记得,以前每年医院也考核,实行百分制,考核后差距并不明显。相比过去,“现在是真考核,每个人的压力都挺大”。健康界获悉,他们建立了一套绩效考核指标体系,其中包括部分刚性指标,如平均住院日、床位周转率、科室三四级手术量占比等。

同样重要的是,他们取消了全部经济指标,医务人员的收入高低不再与经济效益挂钩。整体的考核结果,直接关联绩效工资分配和职称评定等。

第四,院长亲抓质量,其中的主要部分为医疗质量。2014年,西安交通大学第一附属医院新增大质控管理部门,负责人为院长施秉银。他要求该部门定期检查以医疗质量为主的全院服务质量,随后给科室反馈检查情况和改进方法。

一个典型事例可以折射此举带来的变化:2015年,该院正逢等级医院复审,按照往年和国内医院常见做法,会在复审前一段时间突击准备。可是,这次他们没有这样做,还是顺利通过了审核。原因很简单,医院平时要求各科室就按照三甲医院评审标准作业,院内检查时也参照这些标准检查,并提出问题督促改进。

第五,布局培育医院的可持续发展实力。医院获得持续发展,无疑要有坚强的科研支撑。施秉银接任院长后,一个重要举措是组建临床研究中心,引导全院开展临床研究、提升医院软实力。同时,尽最大可能支持与临床密切相关的基础研究,如对于国家自然科学基金资助项目,医院给逾50%的配套支持。这些举措已初见成效,2015年,全院共有500多篇高质量的研究文章发表在国际著名杂志,2016年再添一项国家级奖项。

该院不少人评价,施秉银的管理风格可谓刚柔并济。他对此并不否认,所谓“刚”,主要体现在完善管理制度,以及在刚性要求、刚性指标面前不讲情面,人人平等;“柔”则归因于自己从事内分泌专业,认为许多具体事情需要个性化处理,不能一刀切,对医务人员更应该多用柔的手段,“很多事情柔性处理的效果更好”。


人物名片

施秉银,男,生于1959年5月,教授、博士生导师。现任西安交通大学第一附属医院院长,兼任中华医学会内分泌学分会常委暨甲状腺专业学组副组长、陕西省内分泌学会名誉主任委员、陕西省内分泌疾病质量控制中心主任、陕西省三五人才。曾于2004年6月至2014年6月任西安交通大学第一附属医院内分泌科主任。


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