2020专科会|人才和创新“两驾马车”,如何助力医院跑出加速度?

10月22日,在 “第九届中国医院临床专科建设与发展论坛”上,围绕“人才创新双轮驱动可持续发展”的主题,嘉宾们就“人才”与“创新”如何驱动医院发展的问题,为与会者带来了系统性回答。

在全国三级公立医院绩效考核“指挥棒”的驱动下,不少具有远见的管理者发现,人才与创新成为打通医院可持续发展“任督二脉”的法宝。人才队伍建设与教学科研能力不仅是绩效考核关注的永恒视角,也是医院的“安身之本”。

医院的发展,学科是基础,人才是关键。随着医疗体制改革不断深入,医疗市场竞争日益激烈,人才是医院的核心竞争力。医院要想在激烈的竞争中立于不败之地,实施人才战略是必经之路。

近年来,各项医改政策相继推进,在此背景下,公立医院如何留住核心人才、推动科研创新?这些都是各大医院需要直面的问题,更亟需寻找解决方案。

10月22日,在 “第九届中国医院临床专科建设与发展论坛”上,围绕“人才创新双轮驱动可持续发展”的主题,嘉宾们就“人才”与“创新”如何驱动医院发展的问题,为与会者带来了系统性回答。

此次论坛由健康界、中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)、海南博鳌医学创新研究院主办。

刘连新:人才双聘机制推进“双一流”医院建设

作为一家具有深厚的历史文化底蕴和广阔的发展前景的医院,中国科大附一院在此次参与考核的1289家三级综合性医院中位居全国第31位、安徽省首位。

这得益于近年来,中国科大附一院紧抓机遇,奋力作为,围绕“双一流”目标制定出台了一系列的发展规划。

中国科学技术大学附属第一医院(安徽省立医院)执行院长、中华医学会外科学分会委员 刘连新

刘连新谈到,安徽地处中部地区,经济发展水平不高,优质医疗资源相对短缺,在参与人才竞争时处于劣势。基于这样的现状,医院制定了立足双一流医院建设,外引内培,形成一支学科带头人引领科研型、临床型和教学型人才综合发展的人才队伍的发展战略。

医院的发展定位与建设目标是立足中国科大“双一流”、以“科大新医学”为导向,“一流医院”为目标,向一流的研究型医院、一流的质量效益型医院、一流的人文型医院转型。建设成为国际知名、国内一流、与中国科大世界一流大学水平相一致的综合性大学附属医院。

在战略实施中,依托中科大“新医学”学科规划,实行人才双聘机制是关键之一。双聘机制不仅为人才提供了大学的支持,促进了医学与理工基础学科的交融,培养了复合型人才;也发挥附属大学的优势,在学科人才培养和绩效考核方面更加完善,以此提升了对人才的吸引力。

引进来、留得住、待遇好、有发展,正是这样的人才战略,使得中国科大附一院在学科发展上取得显著进步。

刘利民:以“章程”为引领做好医院管理

自建院以来,浙江大学医学院附属邵逸夫医院参照美国的医院管理模式,结合中国国情,以国际化的视野和众多创新,成就了引起业界瞩目、独树一帜的“邵医模式”,为公立医院改革的全面推进提供了具有借鉴意义的优秀案例。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记刘利民表示,“邵医模式”包含了创新的现代医院管理模式,优质的就医体验,高水平的医疗质量和安全,先进的智慧医疗平台,以患者为中心、员工为主体的医院文化等多个方面。

在“邵医管理模式”里,医院的大小事务由谁来定?刘利民说,由“章程”来定。

浙江大学医学院附属邵逸夫医院党委书记、浙江省医师协会理事会副会长 刘利民

2019年2月,医院通过了《浙江大学医学院附属邵逸夫医院章程》,《章程》共十章80条,涵盖了医院的权利与义务、内部治理体系、决策机制、运行管理、监督机制、员工的权利义务、文化建设等内容。

刘利民介绍到,作为一家设有700多个岗位、5000多名员工的医院,正是坚持以员工为主体的理念,才有了今天的成就。无论是工资晋升、培训机会、奖金分配、人才培养,都在章程中做出了具体的规定。医院对员工制定了奖励和激励机制,医院领导会与评选出来的优秀员工共进晚餐,回答员工的提问,当场解决员工提出的问题。

在2018年度全国三级公立医院绩效考核中,浙江大学医学院附属邵逸夫医院位列全国综合性医院第11名,进入A++序列。显而易见,这与医院的现代化医院管理模式、不断用精湛技术打造品质医疗、持续用创新推动医疗体制改革、坚持打造有温度的医疗机构等密不可分。

孙虹:绩效考核指标应该有“生命力”

中南大学湘雅医院管理研究所所长、中国医院协会常务理事及专家咨询委员会委员孙虹从绩效管理的概念、分类,绩效考核指标体系的建立和考核实施等方面进行主题演讲。

孙虹认为,制定绩效评价体系应该对具体的指标进行信度和效度的分析,才不会出现考核结果与实际情况“大相径庭”的情况。在管理环节中,真实的数据是至关重要的,只有“真数据”能反应真实情况,因此要慎重设置由受考核对象自行填报、自行评估的指标。同时,孙虹提出考核结果的应用也是关键的一环,应该将考核结果与实际工作相挂钩,才能保证考核的有效性。

中南大学湘雅医院管理研究所所长、中国医院协会常务理事及专家咨询委员会委员 孙虹

综合这些要点,孙虹提出了做好绩效管理的五条原则:一是要严格按照规范设计,二是严密组织实施考核,三是科学分析考核数据,四是要用好考核所得结果,五是适时更新指标体系。

除此之外,孙虹还提出用于薪酬分配的绩效考核体系的原则,任务应该根据医院定位确定每年必须支付的人力成本额度,并保障资金供应。

满足这些原则,绩效考核才有“生命力”。

刘彬:科技创新与成果转化要以临床需求为导向

近年来,吉林大学白求恩第一医院把“医工结合”作为科技创新的主渠道,以临床需求为导向整合了医学、理学、工学等学科资源,与多家高校、科研院所、高新技术企业等在医疗仪器设备、药物研发、人工智能与大数据等方面开展密切合作,以此促进了科技创新和成果转化。

吉林大学白求恩第一医院副院长、中华医学会手外科学分会常委刘彬以“临床医院科技创新和成果转化的探索与实践”为题,介绍了医院发展“医工结合”的经验。

吉林大学白求恩第一医院副院长、中华医学会手外科学分会常委刘彬

刘彬认为,临床医院的科技创新与成果转化,必须以临床需求为导向。刘彬说,十年来我国医疗器械专利授权数量呈高速增长趋势,专利数量虽然多,但成果转化率不足5%。重要原因之一便是高校院所及企业研发内容与临床实际需求相脱节,没有发挥临床一线是创新需求的“原产地”,又是创新成果转化的“实验室”的作用。

鉴于此,医院领导的引领下,医院104个科室共提出了2000余项需求。接下来,医院坚持“医工结合”的创新模式。首先,通过牵线搭桥,把医务人员的需求与科研院所、高等院校或高新技术企业紧密结合。通过创新改造,在形成产品之后,再反馈到临床进行验证。经过临床的有效性和合格性的验证,再进行下一步的推广。为了推动这项工作,医院还专门设立了负责医工结合和成果转化的部门,并提供经费支持。

以临床需求为导向,从平台、管理、资金等方面多措并举,保证了吉林大学白求恩第一医院科技创新与成果转化的“开花结果”。

姜雪:依托成果转化打造医学科研新局面

医院如何坚持临床与科研并举,在自主创新中不断催生高层次人才和高水平成果,继而推动临床诊疗水平持续提高?北京大学第三医院党院办主任、创新成果转化中心主任姜雪主任的演讲为这个问题的解答提供了参考。

北京大学第三医院党院办主任、创新成果转化中心主任、中华医学会医学科研管理分会青年委员会副主任委员 姜雪

十九大报告提出“加快建设创新型国家”,明确“创新是引领发展的第一动力,是建设现代化经济体系的战略支撑”,这也是北京大学第三医院近年来努力推动的方向之一。

北医三院持续加强医生创新转化的动力,通过绩效方案的调整,鼓励团队创新。为提供更完善的转化服务,医院还特别成立了科技成果转化办公室,通过搭建平台、联络资源、提供咨询,免除医生成果转化的后顾之忧。

去年5月,北京大学第三医院成立了医学创新研究院,整合了基础研究中心、临床研究中心、创新转化中心,实现覆盖医学创新全周期、全链条,将转化理念和实践,融入基础研究、临床研究,打造三位一体的医学研究模式。

姜雪介绍,北医三院还倡议组建了北京学院路临床医学协同创新联盟,邀请学院路周边高校、科研院所及企业,携手围绕临床医学开展医学与高科技协同的科研与转化合作,为临床研究科技成果转化和交叉合作搭建了良好平台。

(嘉宾对话环节)

在论坛对话环节,嘉宾们继续就通过科研成果临床转化、人才队伍建设、绩效管理等医院发展和运营的问题展开了精彩讨论。

风向之“新”,在于变化。应对变化的智慧,在逆境中愈显珍贵。突如其来的疫情,加速了医疗行业的变化,也对医院提出了高质量发展的新要求--不仅要提升质量,更要兼顾效率。

作为医院发展最宝贵的财富,优秀的医疗专业人才可以全面提升医疗品质和患者满意度,继而为医院创造更好的运营绩效;而一流的人才队伍,将助力科研创新与学科发展,推动医院的高质量发展的腾飞。人才与创新这“两驾马车”,正在驱动医院发展“加速度”。

更多精彩请点击:国考时代三部曲--人才创新双轮驱动可持续发展

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