申康十年 构建现代医院管理版图

下放医院院长经营自主权、引入战略规划和全面预算管理、实行医院院长绩效考核,创立伊始,申康中心迅速搭就现代医院管理框架。

2015年11月28日,一场汇聚了北京、香港、台湾等多城同道的“公立医院管理与改革研讨会”在上海召开。作为东道主的上海申康医院发展中心(下称“申康中心”)及其所辖医院的院长代表,将申康经验娓娓道来。

下放医院院长经营自主权、引入战略规划和全面预算管理、实行医院院长绩效考核,创立伊始,申康中心迅速搭就现代医院管理框架;助力医院软硬件建设、打造医联工程、推动医院内部运行机制改革,申康中心循序渐进地将现代医院管理注入上海市级公立医院的血脉。

正如申康中心主任陈建平在《申康十年告同仁书》中所说,“回首十年,申康人勤勉敬业、不懈努力,慎思而笃志、惟新而笃行,克服了一个又一个困难,破解了一个又一个难题。终于‘暗然而日章也’。”

是改革者,更是管理者

任何一项改革,都应该将总结成功经验、构建成熟完善的制度体系视为终点。这与PDCA循环中对成功经验加以肯定、并且标准化,异曲同工。申康中心成立十年间,凡决定引入的重要管理举措,不仅坚持了下来,而且都渐入佳境。可以说,申康不仅是一时叱咤风云的改革者,更是尊重和践行现代医院管理理念的管理者。

上海是首批公立医院改革国家联系试点城市,申康模式也被视为公立医院改革的范本。尽管头顶公立医院改革先行者的光环,申康中心却把自己定位为一个惟新笃行的管理机构,从筹建之初便遵循着现代管理规律,一招一式、稳扎稳打。

作为市级公立医院国有资产投资管理运营的责任主体和政府办医的责任主体,申康中心实行理事会领导下的主任负责制。申康中心成立的前3年,理事长由上海市政府分管卫生的副秘书长担任,理事长同时兼任申康中心党委书记。2008年换届之际,申康中心理事长换由上海市卫生局(现为上海市卫生和计划生育委员会)局长担任。如今,申康中心正副理事长分别由上海市卫计委主任和市国资委领导兼任。申康中心内设组织人事部、财务部、医疗事业部、投资建设部、资产监管部、规划发展与绩效评估部等8个部门,核定编制58人。

在申康中心看来,只有调动起院长的积极性,才能顺利实施后续的一系列管理与改革举措。于是,在确立了合理的内部组织架构后,申康中心将人事管理、内部机构设置、人才引进等七项事权全部一次性下放给市级医院院长。

与此同时,申康中心逐步回收所有权,并对院长管理医院的情况进行考核。2006年,申康中心开始对院长进行绩效考核,并将这一举措作为申康中心开展各项工作的抓手。

作为现代管理的重要组成部分,战略规划管理和全面预算管理被优先引入进来。申康中心要求医院必须制定五年发展规划与年度计划,同时编制年度全面预算,并接受申康中心的论证。

“这两项举措是对院长战略管理能力的考察。”申康中心副主任郭永瑾认为,传统的医院管理模式太过松散,尤其在医院发展规划方面,随意度和可变性太高,不利于医院的可持续发展。医院年度与长期发展必须提前进行规划,以规划方案为基础,医院的所有收支都必须提前做出预算,再根据实际执行情况合理调整。

张弛有度 渗入市级医院

从医院的战略、预算、绩效管理,到2012年开始推进的医院内部运行机制改革,申康对市级医院的影响层层深入,但却从未僭越所有权与经营权适度分离的红线。不仅如此,在向医院推行每一项新的管理举措时,都站在“帮助”医院提升管理水平的立场上,做到了张弛有度,充满管理艺术。

以制定医院战略规划为例,郭永瑾介绍,起初大部分医院院长没有制定规划的意识,认为这是一件非常麻烦的事情。但申康中心制定了详细的战略规划管理文件,为市级医院制定五年规划提供帮手,而这正因应了医院院长所需。渐渐地,院长越来越重视五年规划的制定。在此基础上,申康中心再逐步提高对规划执行情况的要求。

在医院制定战略规划过程中,申康既提出原则性要求,又支持医院主导。一旦规划经过论证并且经过院内外专家、医学院校、党政班子、职代会四个决策程序,则必须在刚性约束力下严格执行。

战略规划制定完成后,申康中心同时组织医院实行全面预算管理,以推动五年规划的顺利开展、提高医院经济运行管理的规范性。但申康中心对全面预算管理也不是“一刀切”地强制医院执行,而是经历了一个循序渐进的过程。

申康中心财务部主任王锦福见证了全面预算管理制度的十年发展历程。他向健康界介绍,定位于服务指导角色,申康中心起初采取全面预算备案制,为医院提供预算框架作为管理工具,由医院内部自行制定预算方案并到申康中心备案。

2011年上海市试点新的财务会计制度,借此时机,申康中心于2012年将全面预算管理由备案制改为审核制,并为医院下达了财务约束性指标——“双控双降”,同时将全面预算管理执行情况纳入院长绩效考核。

为帮助医院做好全面预算管理,申康中心自2012年探索建立总会计师委派制。由申康中心负责招聘和培训总会计师,向市级医院委派,并支付薪酬。

“医务人员是医院改革的最直接作用对象,只有让他们感受到改革的导向,才能在改变医疗行为的基础上,改变患者的就医行为。”申康中心清醒地认识到,医务人员的现行绩效考核与分配制度存在问题,并由此导致了一系列问题。

于是,2012年年末,申康中心在构建出资人管理制度的基础上,深入医院内部,改革医院内部绩效考核与分配制度,来引导公立医院注重内涵建设,回归其应有职能。同时,自2013年起初步构建了病种绩效评价体系,引导医院调整病种结构。

上海市第十人民医院院长秦环龙表示,借助申康中心推行病种绩效评价的契机,该院收治疑难重症病例数与三四级手术数明显提升,医院病种结构发生了明显变化。

2015年,申康中心迎来10岁生日。此时,中国的新一轮医改也已进入深水区,建立现代医院管理制度成为城市公立医院改革的重点。在“公立医院管理与改革研讨会”上,上海市副市长翁铁慧肯定了申康中心在市级公立医院管理方面的工作成绩,希望继续深入探索现代医院管理制度。同时,她还希望申康中心能够探索集团化发展方式,构建集团内的分级诊疗体系,以沪上的优质资源带动基层医疗。在“十三五”时期,申康中心可以做得更多。

链接1:申康中心介绍

2005年9月9日,上海申康医院发展中心作为国有非营利性事业法人正式成立。其功能定位是市级公立医院国有资产投资管理运营的责任主体与政府办医的责任主体(简称“两个责任主体”)。

如今,申康中心承担着28家市属三级医院的办医职责,并承担6家国家卫生计生委在沪管理医院、3家第二军医大学附属医院和中福会国际和平妇幼保健院的合作共建职责。

据官方资料显示,截至2014年底,上述38家三级医院共有员工5.9万余人,实际开放床位3.65万张,占全市床位总量的30.3%。年门急诊服务6812万人次,出院172万人次,住院手术105万例,分别占全市相应业务量的28.3%、49.8%、59.9%。

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