一家年轻医院的一段传奇:浙江省人民医院做对了什么?

三十五年,没有太长的历史,“浙人医”却拥有了一批宝贵的财富和一个响亮的品牌。

2019年12月28日,近千人出席浙江省人民医院建院35周年系列学术活动。该院党委书记黄东胜在致辞时表示,三十五年,没有太长的历史、没有太厚的积淀、没有太多的资源,“浙人医”却拥有了一批宝贵的财富和一个响亮的品牌。

这家创建于1984年的公立医院,一路向上向强,但相比国内多家百年老院,曾经在全国默默无闻。2012年,黄东胜被任命为浙江省人民医院院长,带领全院职工继续图强的同时,频繁出现在中国医院协会和各大医疗机构举办的国家级、省级医院管理大会的演讲台,“我希望更多的人了解浙江省人民医院。”

时至今日,年轻的浙江省人民医院多项数据位居全国医疗机构上游,医院管理、科研创新和文化建设吸引国内诸多同行交流借鉴。这些骄绩的背后,是几千名工作人员每天添砖加瓦不懈努力的结果。

打破沉寂,激发科研活力

如果说1984年到2011年是浙江省人民医院筚路蓝缕,以启山林的奠基期、初创期,那么从2012年开始,医院就踏上二次创业的新征程。

这一年,医院进行领导班子调整,由黄东胜、于恩彦领衔的新领导班子正式亮相,其中黄东胜担任院长、于恩彦任党委书记。2018年12月,黄东胜由院长转任为党委书记,葛明华调任院长。

新组建的医院领导班子抱有一份共同的梦想——希望能够推进这家年轻的省级医院快速崛起,走向全省知名医院第一方阵行列。

自建院起,浙江省人民医院就致力于引进各路人才,医疗服务能力与水平得到了一定的发展,但学科建设和科研能力创新不足。“更为严重的是,医院上下弥漫着小富即安的氛围,一些员工满足于现状,缺乏竞争压力,学习新技术和搞科研的积极性不足。”接棒者黄东胜捋清思路准备借学科建设实现纲举目张时,发现一个很大的难题——缺人才,需要汇入“新鲜血液”带动院内创新氛围。

童向民就是“新鲜血液”的一个典型。

2015年之前,童向民是一名知名的临床医生和科研出色的教授。这一年,他来到浙江省人民医院,也成为他职业成长的分水岭——被委任科研部主任。就职谈话时,黄胜东留给他一句话:“有什么想法就提出来,医院会支持你。”童向民想要更多实验室,于是医院在寸土寸金的院区内搭建2000多平方米的临床医学研究所,并配置国际一流设备。

“医院愿意给我一个平台,给我一个空间,给我一份自由度。”看到医院的诚意,童向民对自己的科研管理之路装入信心和期待。

准备大干一场的童向民意识到,相比杭州的其他知名医院,浙江省人民医院的基础研究并不占优势,于是把科研突破口定在临床研究。在他看来,医院科研更应该围绕临床问题展开,提高临床水平。

定下基调后,童向民的首项任务是解放医生思想。“有些医生想法很朴素,他们觉得医生只要把病看好,把刀开好就可以了。”从黄东胜到童向民,都不认同这种看法:“医生做临床研究、创新技术的目的,就是为了更好地造福患者。”

如何激发医生的科研创新活力?浙江省人民医院抛出三招:第一招,以利诱之。医院把医生做临床研究纳入职称晋升或岗位聘任的加分项;第二招,经费支持。医院布局青年科研启动基金计划,设立3万元、5万元和8万元等级别的启动资金;第三招,给人。由医院出面,给临床研究团队招聘并配置质控、统计等工作人员。

2016年4月8日,医院成为杭州医学院附属人民医院。随后,他们相继与浙江省中医药大学、苏州大学、青岛大学医学、蚌埠医学院院等多所高校合作,给医生创造更便利的科研条件。

“他到来后,医院科研水平有了很大的提高。”浙江省人民医院宣传统战部主任陈晓华评价。与她一样,院内很多人对于童向民带来的改变表达赞许。

浙江省人民医院官网显示,相比2011年,该院2018年的科研经费增长22.46倍,国家自然科学基金立项数增长21倍,省部级课题立项数增长13倍,SCI收录论文数增长9.2倍。

同时,医院积极推动成果转化工作,仅2018年就获批专利27项。

筑巢引凤,让学科怒放

“我在这个岗位上,实现了自己的价值。”童向民踌躇满志。事实上,童向民只是浙江省人民医院引进人才的一个缩影。

黄东胜等医院管理者达成共识,尽最大可能给“潜力股”机会和平台。数年来,医院运用此招屡试不爽。2012年至2019年6月,医院引进各类人才202人,其中学科带头人20人,任职主任或副主任以上职位的56人,包含知名医院的教授、博导和学科带头人。

年复一年,医院总结出一套独特的吸引人才、留住人才、培养人才之道,即“MVPPS”:以经济利益奖励(M)为辅,以与医院具有共同价值观(V)为基础,提供平台(P),信守承诺(P),用心服务(S),最大限度发挥人才的作用。

爱惜人才、舍得投入,是浙江省人民医院员工对领导班子的评价。

黄东胜牵头制定的规则显示,医生攻读博士脱产学习期间可享受全勤工资和福利待遇,脱产攻读博士学位者按每月2000元的标准给予生活补贴;出国进修的医护人员补助额度为80美元/天,国内进修的医护人员进修期间可享受全勤工资、全额奖金和福利待遇,进修期间医院另发放80-100元/天的生活补助。

这就是浙江省人民医院强调的“有尊严的学习”。

医院人才的引进与培养,很快激起一连串化学反应:2015年9月,引进胸心外科副主任崔勇,此后胸心外科手术量以每年100例的速度增长;2014年4月,引进心血管内科主任王利宏,医院年介入手术总量从1500多例稳步增长到约6000例,完成经导管卵圆孔未闭封堵预防脑卒中再发,累计超200例,位居省内第一;2017年4月,引进消化内科主任潘文胜,内镜中心年检查及治疗项目从2.7万增长至5.2万……

“人才的引进,无论对医院学术、临床水平,还是知名度的提升,都带来巨大变化。”黄东胜说。

创新模式,让患者不多浪费一分钟

葛明华到浙江省人民医院之初,对医院的第一印象就是,虽然很年轻,但是发展很快。

得益于前述的多个动作,该院的临床技术和科研能力突飞猛进,吸引大批“用脚投票”的患者。然而,患者增多也给医院管理者带来一项新挑战:如何让患者满意地看病?如何能让患者不多跑一步冤枉路、不多浪费一分钟等候时间?

事实上,时代的快速发展也催促医院管理者马不停蹄创新医疗服务模式。2018年,葛明华刚调任浙江省人民医院院长,也是这一年,浙江在全省范围内开展医疗卫生服务领域“最多跑一次”改革;随后,浙江组织开展电子健康卡与电子社保卡“两卡融合、一网通办”。

借助信息化建设浪潮,浙江省人民医院把为患者服务落实到“指尖”:2019年7月,葛明华带领团队,在全省率先上线“两卡融合、一网通办”落地应用,贯通院前、院中、院后的医疗和医保全流程服务,实现“一码就医”;开通支付宝、微信支付等,实现患者支付手段的多样化和便捷化;开发App“浙里就医”,分为医生和患者两个版本,满足医患双方不同的需求。

在医院轰轰烈烈改善服务流程的行动中,令葛明华颇为自豪的,还有入院准备中心的建设。

2012年,浙江省人民医院打造省内功能最全、环境最好、综合服务能力最强的“入院准备中心”,实现“住院预约、床位集中管理、办理住院手续、完成住院患者院前检查、入院前宣教、出院后随访”六项功能一体化。

“入院准备中心的最大意义,就是可以协调全院床位。”该中心护士长裘胜春说,相比以前各科室床位资源不共享、更无法互补的情况,此举开启了院内床位统一合理配置。以此为基础,2013年,浙江省人民医院又在国内率先成立检查预约中心,接受门诊、住院检查的统一预约,并一站式完成所有预约项目和检查前宣教服务。

“从治疗的角度而言,医院应以最合适的成本取得最好的效果。‘最好的效果’有客观标准,而满意是相对的,根据患者的经济支出和就医感受来衡量是否满意。”黄东胜认为,流程优化为患者带来的便捷是持续加乘的。入院准备中心自2012年8月运行至今,平均住院床日缩短3.48天,同时通过统筹床位资源,医院可以利用大数据分析,为科室发展方向和目标收治对象提供精准数据支撑和科学决策依据,整体监管更明确有效。

入院准备中心对裘胜春而言也有特殊意义。她从普通临床工作人员到科室主管人员,无论是大局意识还是沟通协调能力,都得到了较大提高,与之前不可同日而语。

大爱无疆,紧急医学救援队随时出击

如果说裘胜春最大的收获来自管理能力提升,那么对于另一位护士而言,巨大收获则来自精神上的满足。

泌尿外科护士李淑燕,每次说话前总是笑容先至,但回忆起援非抗击埃博拉的日夜,还是红了眼眶。2014年3月,埃博拉疫情在西非爆发。这是一种可怕病毒——拥有极高传染性,死亡率高达90%。2015年1月,李淑燕参加中国人民解放军第二批援利比里亚医疗队,被派往收治埃博拉确诊患者的治疗病区,那里也被称作“红区”。

在30多摄氏度的闷热环境里,她必须穿着密不透风的三层防护服,每次穿脱都有36道繁复程序,花上一个小时。李淑燕还记得,自己第一次查房出来后全身被汗水浸湿,“感觉肚子痛,可能跟紧张有关。”

她在后来的随笔中写道,“每一位患者,哪怕只有百分之一的希望,我们定尽百分之百的努力去救治。”驻守“红区”的李淑燕,每天6次进入隔离病房,为病重患者喂药、静脉输液、查体、清理污物等。除此之外,她和队友还主动去当地卫生院和学校培训,传授传染性疾病防护知识。“我们想为当地留下一直带不走的医疗队伍。”

身处利比里亚的两个月里,李淑燕和团队收治的多位确诊患者先后痊愈。在整个抗击埃博拉应急医疗队中,中国医疗队达到60%的治愈率,远高于美、德等国在当地开设的医院。

很多人问过李淑燕,为何要冒着极大风险去援非?她的想法只有一个:我是一名医护工作者,医院需要我时,我有责任。或许,有很多人无法理解,但这就是她的医者情怀。

回国之后,这个爱笑的姑娘加入了国家紧急医学救援队(浙江)。

国家紧急医学救援队(浙江),是由浙江省人民医院牵头组建的救援队,2013年通过原国家卫生计生委验收,先后参与过菲律宾“海燕”台风、余姚水灾、里东山体滑坡、遂昌山体滑坡等国际国内紧急救援任务,并于2014年获浙江省人民政府集体一等功。

急诊医学科主任蔡文伟是这支队伍的副队长,他跟队员说:“人生长度不过百年左右,我们无法增加长度,但可以增加厚度。”于是,他将这支队伍的存在意义定义为“奉献”。

多强实长,将医疗资源“一沉到底”

奉献,是浙江省人民医院核心价值观的一个词语,也是陈旭东的工作特质之一。

2016年10月,院长助理陈旭东的工作发生一个大变化——担任海宁市中心医院院长。海宁市中心医院是浙江省人民医院的托管医院。

谈及托管经验,陈旭东用了两个字概括:用心。他告诉健康界,浙江省人民医院“双下沉两提升”具有“多强实长”4个特点,即下沉人数多、实力强、工作实、时间长。目前医院向托管单位派驻20名业务骨干,每周派驻专家达50人次,担任科主任、业务主任或首席专家等,超过90%为副主任医师及以上职称,每周工作2-5天,派驻时间短者半年,最长已达8年时间。

在此基础上,陈旭东进一步发展“导师制”,运用师徒结对让下沉的省级专家资源带动基层医务人员成长。“我们要让基层的医务人员有获得感,让基层人才真正强起来。”

为把优质医疗资源一沉到底,海宁市中心医院与卫生院合作建立医共体—海宁西片医联体,形成半小时医疗服务圈。目前“浙江省人民医院—海宁市中心医院—卫生院”的医联体模式日臻成熟,打通融合医联体和医共体。

陈旭东带给海宁市中心医院的变化还在于文化塑造。他把浙江省人民医院的文化精髓同样植入海宁市中心医院,如同理心和家文化等。受托管后,海宁市中心医院从一家占地11亩、床位120张的二级乙等医院,发展为占地87亩、床位600张的二级甲等医院。

改变的不只有海宁市中心医院。

得益于浙江省人民医院的精准帮扶,淳安、天台、桐乡、南浔等地的托管医院都驶入发展快车道。2018年,浙江省人民医院及托管分院接受上级部门第三方“双下沉”工作考核取得优秀成绩,这是连续第三年取得优秀,且是全省唯一城市医院及所有分院均获得优秀的单位。

看到一家医院在自己手上逐渐发展壮大,陈旭东的成就感油然而生。2019年,陈旭东转任浙江省人民医院桐乡院区院长,开启他另一段管理之路。尽管临床专业进度的放慢让陈旭东有些惋惜,但管理上收获的成就感将这些惋惜冲淡。

以人为本,打造最具幸福感的医院

蔡文伟和杨淑燕等“浙人医”人之所以敢在救灾时义无反顾,因为他们知道医院会帮自己消除后顾之忧,“还在四川集训时,当得知非洲缺少一次性衣物时,医院立马就送了过来。”杨淑燕说。

童向民、陈旭东和裘胜春等“浙人医”人之所以敢在重任面前毫无退缩,因为他们知道,医院有能力给他们托底。“相较于我给医院的贡献,医院给我的帮助要多很多。”裘胜春说。

“我们就像一个家一样。”多位受访者向健康界表达相同的声音。

“一生,二人,三餐,四季”,这是贴在浙江省人民医院食堂内的一句话。“医院也是员工生活的地方,他们在医院的时间甚至比在家的时间还要长。倘若他们对自己所在医院都无法满意,患者的满意就无从谈起。”上任院长之初,黄东胜就提出“家文化”理念。现在,黄东胜倡导的“家文化”已经溢到医院各个角落。充满小资情调的员工餐厅,设施设备高档齐全的健身房,怀孕与哺乳期护士的弹性工作制,适宜真情告白的中秋亲友会……无一不让员工有置身大家庭之感。

“医院的考核指标千千万,而核心指标只有两条——患者满意度和员工满意度。没有这两条,其他的都是空谈;一旦做好了这两条,医院的可持续发展就不成问题。”围绕这两条至关重要的指标,黄东胜凝练出“以患者为中心,以员工为核心”的医院文化。以此为出发点,浙江省人民医院推动一系列大刀阔斧的改革。

2012年,浙江省人民医院成立党员关爱基金,党员签署自愿捐款协议,每个月每人自

愿捐助10元纳入基金,每年发放两次,为需要帮助的党员职工“雪中送炭”;2013年,职工关爱基金成立,每年发放一次。这两项关爱基金实行独立账户,专款专用,是浙江省内医疗界最早设立的基金。

与此同时,医院开展“环境友好型医院”建设活动。为实现四季有花、四处有景,医院在主干道两侧、楼宇间、小径旁遍植花草树木,让患者和员工宛如置身公园。与景观绿化相映衬的一系列中高端品牌服务也相继引入医院,诸如星巴克咖啡店、晓风书屋、全家超市和新紫竹生活馆等多种便民商业服务设施,助力患者和员工的高品质生活。

“一半医院一半花园”的美名不胫而走。在这家“浙江省最受患者欢迎和最具幸福感的大型公立医院”里,医务人员投入改善医疗服务行动的劲头十足。当下,浙江省人民医院正致力践行“仁爱、卓越、奉献、创新”的核心价值观,本着“同一个医院、同一个家、同一个梦”的理念,向着“建设百姓信赖、员工自豪、业界推崇的国内一流、具有国际影响力的临床研究型医院”的目标奋进。

道阻且长,行则将至。

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